مجالی برای تسهیم دانش و تجربیات

ای کاش جوان می‌دانست و پیر می‌توانست...

مجالی برای تسهیم دانش و تجربیات

ای کاش جوان می‌دانست و پیر می‌توانست...

نویسندگان

۲ مطلب در آذر ۱۳۹۶ ثبت شده است

در پست coachingourselves یک دوره آموزشی جذاب، کاربردی و مفید در مورد دوره آموزشی پرفایده‌ای نوشتم و گفتم که در پست‌های بعد به بررسی ماژول‌هایی از این دوره می‌پردازم که برای جمعی از مدیران ستاد ویژه توسعه فناوری نانو برگزار شده‌اند.

باید دوباره ذکر کنم که حرف اصلی این دوره، «اهمیت داشتن تجربیات مدیران» و تلاش برای «درس گرفتن از آن‌هاست» بنابراین فضای دوره و گفتگوهایی که در جلسات بین شرکت‌کنندگان آن شکل می‌گیرد، به اصلاح باعث «جاافتادن موضوع» می‌شود.

 

۱- زمانی برای دیالوگ (Time to Dialogue)


انواع مختلفی از گفتگو را می‌توانیم نام ببریم: مجادله، مذاکره، مباحثه، ‌طوفان فکری و دیالوگ. اما باید توجه داشته باشیم که وقتی چالشی در سازمان رخ می‌دهد، این تنها دیالوگ است که می‌تواند راهکاری برای خروج از بحران و حل مشکل را پیش پای ما بگذارد. ما در مجادله به دنبال «جبهه‌گیری» در مقابل هم‌هستیم، در مذاکره «لابی» می‌کنیم، در مباحثه یک طرح را «چکش‌کاری» می‌کنیم و در طوفان فکری به دنبال «ایده‌های نو» هستیم اما در دیالوگ ما به دنبال «اکتشاف» هستیم.

عملا وقتی می‌توان گفتگوی دو نفر را «دیالوگ» نام گذاشت که در حین گفتگو به نکاتی دست پیدا شود و زوایایی از موضوع برای دو طرف کشف شود که پیش از این برایشان روشن نبوده است.

بنابراین اگر مدیری با این پیشفرض وارد گفتگو با کارمندش شود که «من می‌دانم و او نمی‌داند، بنابراین به او خواهم گفت که چه کاری را چگونه باید انجام دهد» جنس گفتگوی او «دیالوگ» نیست بلکه شاید مذاکره یا مباحثه و حتی در انتها مجادله باشد.

 

چه موقع دیالوگ شکل نمی‌گیرد؟

-         وقتی یک طرف خود را علامه دهر و طرف دیگر را انسانی پرت از موضوع بداند!

-         وقتی در مقابل سخن طرف مقابل سریع موضع (موافق یا مخالف) می‌گیرید بدون اینکه زمان و انرژی لازم را صرف کنید تا دقیقا بفهمید که چه چیزی در ذهن او جریان دارد و چرا چنین حرفی می‌زند.

-         وقتی در یک جمع، یک نفر را تایید یا تکذیب می‌کنید به جای اینکه نظرات افراد را بررسی کنید. مثلا می‌گویید: «من کاملا با آقای تجملیان موافقم یا آقای تجملیان دقیقا به هدف زد وقتی گفت که ...» چنین حرف‌هایی راه تفکر را بر روی بقیه افراد می‌بندد.

-         وقتی در هنگام صحبت کردن طرف مقابل، به جای توجه به او به فکر یافتن جوابهایی برای صحبت‌هایش هستید.

 

اگر بخواهیم یک دیالوگ داشته باشیم توجه به این سه نکته مهم است:

-         شنونده خوبی باشیم. در هنگامی که طرف مقابل در حال سخن گفتن است باید «به دقت گوش دهیم». نباید اجازه دهیم ذهنمان به دنبال پاسخ دادن به طرف مقابل، بهانه آوردن، دفاع از موضع خودمان برود و یا به هر دلیلی از توجه کردن دست بکشد.

-         به دنبال نکات مورد توافق باشیم. باید در صحبت‌های طرف مقابل دنبال نقاط روشنی باشیم که می‌تواند مبنای گفتگو باشند. چیزهایی که با انگیزه‌ها و نظرات ما همخوان هستند و می‌توانند پایه‌ای برای توافق باشند.

-         خلق کنیم. ایده‌های مورد توافق را تقویت کنیم و ایده‌های جدیدی پیشنهاد دهیم. باید چیزی را بسازیم که قبل از آن وجود نداشته است. 

  • امین تجملیان

بسم الله الرحمن الرحیم


تابستان امسال بود که با دوره آموزشی CoachingOurselves آشنا شدم. این دوره آموزشی را آقای هنری مینتزبرگ، متفکر مدیریت، طراحی کرده و بر این اصل استوار است:


مدیران بیش از اینکه در کلاس‌های درس تئوری، پای گوش دادن به سخنرانی‌ها و مطالعه کتاب درس مدیریت یاد بگیرند، با «تجربه کردن» یاد می‌گیرند. بنابراین به جای اینکه ساعت‌ها وقت مدیران را بگیریم و برایشان کلاس‌های آموزشی متعددی تجویز کنیم -کلاس‌هایی که معمولا پس از ساعتی تمام آموزه‌های آن فراموش می‌شود- بهتر است آنها را به تفکر کردن بر روی تجربیات گذشته‌شان و درس‌آموزی از آنها سوق دهیم.


آقای مینتزبرگ نقل قولی هم دارد:

بهترین کتاب مدیریتی، دفترچه‌ای است که هر مدیر از تجربه‌هایش و درس‌هایی که از آنها آموخته است می‌نویسد!

 

روال کار در این دوره آموزشی این چنین است که در هر جلسه (که تقریبا بین ۹۰ تا ۱۲۰ دقیقه) طول می‌کشد، ۴ تا ۶ نفر از مدیران سازمان گرد هم می‌آیند و در مورد یک موضوع مدیریتی بحث و تبادل نظر می‌کنند. محتوایی که در این دوره مورد بحث قرار می‌گیرد توسط محققان مطرح مدیریت نوشته شده و بر اساس تئوری‌های مدیریتی به‌روز است. این محتوا در یک جزوه در اختیار هر یک از مدیران قرار داده می‌شود. مدیران به نوبت صفحات این جزوه را می‌خوانند و در مورد آن بحث و تبادل نظر می‌کنند و تمرین‌های آن را با یکدیگر حل می‌کنند. آنها تلاش می‌کنند تجربیات خود در مورد موضوع را به یاد آورند و با یکدیگر به اشتراک بگذارند و به این بیاندیشند که اگر تئوری‌ها و پیشنهادهای موجود در جزوه آموزشی را به کار می‌گرفتند چه تغییری در تعامل با کارکنانشان و چه دستاوردی برای سازمان‌شان می‌یافتند.


  

سایت دوره آموزشی CoachingOurselves را از اینجا می‌توانید مشاهده کنید. شرکت‌های مطرح و بزرگی مانند SAP، Brother، Fujitsu و Nissan این دوره را برای پرسنلشان برگزار کرده‌اند و دانشگاه‌های مک‌گیل و یو‌بی‌سی نیز بر کارآمدی آن صحه گذاشته‌اند.

 

در ایران نیز پژوهشگاه سیاستگذاری علم و فناوری و صنعت دانشگاه شریف به عنوان نماینده انحصاری موسسه CoachingOurselves اقدام به برگزاری این دوره آموزشی کرده است. تابستان امسال  توانستم در یکی از این دوره‌ها شرکت کنم. آقایان دکتر بابایی و دکتر نقوی، عهده‌دار تسهیلگری دوره بودند و به عقیده من دوره بسیار کاربردی و مفیدی بود. بنابراین تصمیم گرفتیم این دوره را در ستاد ویژه توسعه فناوری نانو و برای جمعی از مدیران میانی پیاده کنیم.


امیدوارم بتوانم در این پست آموخته‌هایی از این دوره خوب را با شما به اشتراک بگذارم. البته معتقدم که برای بهره‌برداری بیشتر باید در این دوره به صورت حضوری شرکت کنید. دوره CoachingOurselves بیش از ۸۰ ماژول دارد که ما در ستاد ویژه توسعه فناوری نانو، ۱۳ ماژول آن را در دستور کار قرار دادیم.


با من در پست‌های بعدی وبلاگ یک‌تجربه همراه باشید.

  • امین تجملیان