چگونه در توسعه محصول به تمرکز برسیم و شرایط را برای کار هدفمند فراهم کنیم؟

 این نوشتار بر اساس مصاحبه ای با فیجی سایمو از مدیران ارشد محصول فیسبوک تهیه شده است. متن کامل و اصلی مصاحبه از اینجا قابل دسترس است.

شاید بیشترین چیزی که «فیجی سایمو» معاون محصول فیسبوک به آن مشهور است، توانایی شگرف او در درگیر شدن با تعداد زیادی پروژه مهم بدون از دست دادن تمرکز(Focus) باشد. سایمو در فیسبوک تیمی با بیش از 400 مدیر محصول و مهندس دارد.

دو سال پیش، در دوران بارداری، تمرکز بروزِ خیلی بیشتری در کار سایمو داشت چون بدلیل دور بودن فیزیکی از محیط کاری، مجبور بود فقط روی مسائل ضروری وقت بگذارد. سایمو با حذف هر چیز غیرضروری، توانست روی مهمترین اولویت­های استراتژیک تمرکز کند. او این دوران را بسیار بهره­ ورتر از دورانی که در دفتر کارش بوده می­داند!

سایمو میگوید اعضای شرکتش فیسبوک، شانس این را دارند در صنعتی کار کنند که فرصتهای عالی در دسترس زیادی می­بینند. وسوسه کننده است که به همه آنها بپردازند ولی پرداختن به همه آنها محال است. تنها آدمها نیستند که ممکن است تمرکز خود را از دست دهند، محصولات نیز این چنین هستند.

"هرچقدر هم که با تجربه و باهوش باشید، به سادگی ممکن است در نهایت به «محصولات فرانکشتین» برسید چون میخواهید به همه اهداف در آن واحد دست یابید بدون اینکه درک روشنی از مهمترین هدف داشته باشید."

سایمو تاکید دارد تمرکز این نیست که بصورت همزمان چند کار انجام ندهید. بلکه تمرکز یعنی واقعا بفهمید می­خواهید به چه برسید و فعالیتهای خود را کاملا حول آن شکل دهید.

در این مصاحبه، او تاکتیکها، اقدامات، عادات و دیدگاهی که به تمرکز خودش و تیمش منجر شده را بیان میکند.

چگونه در میانه دردسرهای گسترش یک استارتاپ، محصولاتی چشمگیر شکل دهیم؟

به نام خدا

 اخیرا اسکات بلسکی (Scott Belsky)، مدیرمحصول ارشد ادوبی، بنیان­گذار بی هَنس و مشاور چندین استارتاپ مشهور، کتاب «میانه شلوغ» (The Messy Middle) را منتشر کرد. بلسکی سالهای میانی یک استارتاپ را که شاید از بیرون بدون اخبار رسانه ­ای خاصی بنظر برسد، حساس­ ترین، نوآورانه­ ترین و پیچیده­ ترین زمان آن می­داند. او در کتاب میانه شلوغ زمان بین شروع و موفقیت نهایی یک استارتاپ را عمیقا بررسی می­کند و درسهایی برای رهبران استارتاپها ارائه می­کند که چگونه می­توانند تیم، محصول و خودشان را در برزخ میانی شروع و موفقیت، نجات دهند و همزمان تعالی بخشند. او موضوعات گوناگونی مانند ساخت تیم­ها، فرهنگ و ابزارها، و مشتری­ مداری را بررسی می­کند. با توجه به خبرگی و کم ­نظیری بلسکی در زمینه توسعه محصول، ساخت تیم، و توسعه شرکت، خواندن کتاب به شدت به رهبران استارتاپها توصیه می­شود. نکاتی از مقدمه بلسکی در فصل «بهینه­ سازی محصول» در ادامه آمده است.

 شیرینی ابتدای کار، علاوه بر انرژی زیاد اعضا، به دلیل شفافیت زیاد راه­ حل­ها است. اما در میانه کار که مسائل بیشتر و حساس­تر می­شوند، ما تمایل داریم راه­ حل­های پیچیده بکار ببریم؛ مثلا مسائل را با اضافه کردن آپشنها و قابلیتهای بیشتر حل کنیم. در حالی که سادگی محصول یک مزیت رقابتی است، ولی به مرور محصول پیچیده­ تر و پیچیده­ تر می­شود. متاسفانه نتیجه این کار می­شود چرخه معیوب محصول: 1)مشتریان به یک محصول ساده هجوم می­برند. 2)محصول قابلیت­های جدیدی اضافه می­کند تا بهتر به مشتریان خدمت رسانی کند و کسب­وکار گسترش یابد. 3)محصول پیچیده ­تر می­شود. 4)مشتریان به سمت محصول ساده دیگری هجوم می­ برند.

 بهینه ­سازی محصول بدون اضافه کردن پیچیدگی کار دوشواری است.

 هر محصول یا سرویسی، یا به شما کمک می­کند زمان را صرف کنید یا به شما کمک می­کند زمان را ذخیره کنید. حقیقت این است که ما بشدت نسبت به زمانمان حساس هستیم. تنها زمانی که نسبت به زمان توجه نمی­ کنیم، زمانی است که تمایلات طبیعی ما، مانند کنجکاوی یا نیاز به زیبایی یا مورد تحسین قرار گرفتن، مطرح می­شود. تمایلات طبیعی انسان­ها، روزنه زمان هستند. اگر هنگام توسعه محصول به این تمایلات توجه کنید، زمان مشتری خود را بدست می ­آورید.

 محصولاتی گسترش می­ یابند و زندگی افراد را بهبود می­دهند که نهایتا موجب حذف یک ناراحتی مستمر زندگی شوند. بهینه­ سازی محصول در نهایت یعنی آن را راحت ­تر و کمک­ کننده ­تر به تمایلات طبیعی انسان­ها کنید. دستیابی به یک محصول خارق العاده، نیازمند نظم، چرخه بی­ پایان، و نهادن هدف­ها در رابطه با سختی ­ها و روانشناسی مشتری، است. از جهات مختلفی، وضعیت محصول شما آینه­ ای از وضعیت تیم شما است.

 هر محصولی دارید به یاد داشته باشید که مشتریان در طی لحظات اول تعامل با محصول شما، مخصوصا 30 ثانیه اول، مهمترین قضاوت­های خود را انجام می­دهند. این لحظات مهمترین و در عین حال کم توجه شده­ ترین بخش محصول هستند. شما تنها یک شانس برای ایجاد یک "برداشت اولیه اثرگذار" دارید. اما خیلی از مواقع به این قسمت بعنوان یک قسمت فرعی پس از طراحی و اجرای کلی پرداخته می­شود و نه به عنوان جزئی مهم از طراحی. برای محصولات دیجیتال، این بخش می­تواند فرایند ورود کاربر، متن توضیح اولیه، و تنظیمات پیش­فرض محصول باشد. با اینکه ما زمان زیادی برای شکل دهی عالی چیزی که پشت در است متمرکز می­شویم، گاهی یادمان می­رود کلید در را به کاربر بدهیم.

 یک شروع بد می­تواند از همان دم در، یک محصول جدید را فلج کند. شاید افراد زیادی محصول شما را نصب کنند، ولی مشتریان کمی واقعا شروع به استفاده از آن می­کنند. مشتریان بایستی سریعا احساس موفقیت بدست آورند. شما باید مشتریان را هدایت کنید تا جایی که آنها سه موضوع را بدانند:

1.      چرا آنجا هستند؟

2.      چه چیزی می­توانند انجام دهند؟

3.      بعد از این چه کاری باید انجام دهند؟

 به محض اینکه کاربر اپلیکیشن شما را برای بار اول باز کرد، باید بداند چرا آنجا است؟ چه کار می­تواند انجام دهد؟ و چه مرحله یا مراحل بعدی را باید طی کند تا موفق شود؟.

 وقتی که یک کاربر جدید این سه موضوع را دانست، به نقطه­ ای در تجربه محصول رسیده که تمایل دارد زمان و انرژی خود را برای ایجاد یک رابطه با محصول صرف کند. کاربر جدید لازم نیست که چگونگی کار با کل محصول را بداند؛ تنها نیاز است که به شما اعتماد کند و بداند قدم بعدی چیست.

 کاهش و بهبود مداوم لحظات اولیه تجربه محصول، می­تواند از هر افزودن قابلیتی، اثر بزرگتری بر رشد داشته باشد. "بالای قیف" برای درگیر کردن کاربران جدید با محصول، منبع نهایی شما برای رشد است.

 در نظر داشته باشید که لحظات اول تجربه مشتری همیشه و بر اساس شرایط جدید و گروه­های جدید مشتریان که به محصول روی می ­آورند، بایستی بازبینی و اصلاح شود. هر چه زمان می­گذرد، این لحظات اول مهم­تر نیز می­شود اما غالبا بیشتر مورد بی توجهی قرار می­گیرد.

 برای هر تیمی که می­خواهد محصولش رشد شدیدی داشته باشد، بنظر من بایستی بیش از 30 درصد انرژی خود را به لحظات اول تجربه مشتری اختصاص دهد؛ حتی زمانی که محصول از ابتدای سفر خود گذشته است.

 30 ثانیه اول تجربه مشتری، مشخص می­کند که مسیر را ادامه می­دهد یا خیر. در 30 ثانیه اول هر تجربه­ ای، انسانها تنبل، مغرور و خودخواه هستند. پس از شروع به کار با محصول، کاربران حاضرند برای آن زمان و انرژی صرف کنند، اما باید توجه داشته باشید که در طراحی 30 ثانیه اول تجربه محصول، بایستی آن را برای تنبلی، غرور و خودخواهی بهینه­ سازی کنید.

 در اولین تجربه، کاربران از هر گونه صرف انرژی برای یاد گرفتن کار با محصولی خودداری می­کنند و در صورتی که به سادگی نتوانند با آن شروع به کار کنند، آن را رها می­کنند. لذا انسان­ها در شروع آشنایی با یک محصول جدید تنبل هستند.

 انسان­ها مغرور هستند زیرا برای آنها مهم است که با شروع استفاده از یک محصول، چگونه در نظر بقیه می­رسند. به عنوان مثال در استفاده از اپلیکیشنهایی مانند اینستاگرام ما بیشتر از اینکه به دنبال دیدن آثار دیگران باشیم، به دنبال دیدن بازخورد آثار خود هستیم. در طراحی شروع تجربه مشتری، باید توجه داشت که کاربر می­خواهد در نظر دیگران خوب بنظر برسد.

 انسان­ها در شروع کار با محصول خودخواه هستند یعنی وقتی که ما با یک محصول درگیر می­شویم، بازده سریعی از آن انتظار داریم که از سرمایه ­گذاری اولیه ما بیشتر باشد. مواردی مانند دستورالعمل های شروع، و ثبت­ نام طولانی مخالف این بازده سریع هستند. مشتریان جدید در همان ابتدا به یک دستاورد سریع احتیاج دارند، فارغ از چیزی که ممکن است در آینده بدست آورند.

 هر چیزی که ما را از 30 ثانیه اول عبور می­دهد، یک "قلاب" است. هیچ محصولی از قلاب بی نیاز نیست. مثلا یک عنوان اغواکننده یک قلاب است. یک قلاب اثربخش، به منافع کوتاه­ مدت چنگ می­ اندازد که متصل به یک تعهد طولانی مدت هستند.

 معمولا ما وسوسه می­شویم که چیستی و چگونگی کار محصول را با ابزارهایی مانند راهنماها، تورها، و ویدیوها برای کاربران جدید توضیح دهیم. اما توجه داشته باشید که توضیح محصول، کم اثر­بخش­ترین شیوه درگیر کردن کاربران جدید است.

 بهترین قلاب قطعی در شروع تجربه کاربری، انجام فعالانه کارها برای مشتریان است. وقتی که کمک کردید مشتریان احساس موفقیت و غرور کنند، مشتریان عمیق­تر درگیر می­شوند و برای یادگیری پتانسیل­های محصول شما زمان صرف می­کنند. شما نمی­توانید از کاربران جدید انتظار داشته باشید که توضیحات راهنما را تحمل کنند، یا صبورانه ویدیوها و تورهای آموزشی شما را مشاهده کنند. بهترین شانس شما برای دلبسته کردن آنها، این است که حداقل در ابتدا، خودتان کار را برایشان انجام دهید.

 پ.ن.: این مطلب تلخیصی بود از مقدمه فصل بهینه سازی محصول که در اینجا آورده شده است.

برنده یا قهرمان؟ مساله این است!

به تازگی یادداشتی خواندم از یک مدیر آمریکایی، مارک مک کورمک، در مورد اینکه "چرا برنده ها را به قهرمانان ترجیح میدهد". نویسنده بیان کرده بود که هر مدیر یا کارمندی در طول دوران کاری خود باید تصمیم بگیرد میخواهد برنده باشد یا قهرمان؟ برنده کسی است که کار خود را بسیار خوب انجام میدهد ولی مانند قهرمانان، به شهرت نمیرسد و نامش بر سر زبانها نمی افتد. به عبارت خودمانی، برنده کسی است که نقش تخصصی خود را در تیم/شرکت غالبا به نحو احسنت انجام میدهد و قهرمان کسی است که علاوه بر انجام خوب کار خود، در ویترین کار قرار دارد و با برخی اقدامات دیگر، برند شخصی بزرگی هم پیدا میکند.

نویسنده برنده ها را برای موفقیت شرکت بسیار مهمتر از قهرمانان میداند و توصیه می کند کارشناسان و متخصصان موفق، فریب "قهرمان" شدن را نخورند و بدلیل جاذبه های آن، عالی بودن در نقش خود را رها نکنند. به علاوه به مدیران توصیه میکند که با قدردانی و شناخت برنده ها، آنها را از مسیر قهرمان شدن باز دارند. نویسنده بر حسب تجربه خود می گوید شهرت قهرمانی وسوسه انگیز است ولی این قهرمان بازی ها توسط برنده ها، هم به ضرر خودشان و هم به ضرر شرکت تمام میشود.

در نهایت نویسنده معتقد است که برنده ها کار دشوارتر و موثرتری از قهرمانان انجام میدهند؛ یافتن یک برنده جایگزین بسیار سخت تر از یافتن یک قهرمان است. لذا توصیه میکند مدیران چه از لحاظ مادی و چه از لحاظ معنوی سعی کنند برنده ها را راضی نگاه دارند.

احتمالا تجربه ای که بیان شد برای بسیاری از مسوولین خصوصی و دولتی ایرانی نیز کاملا قریب به ذهن است. فقر و فقدان بدنه کارشناسی خبره که تصمیم سازی ها و اجرای ایده آلی برای تصمیمات داشته باشند، بشدت سازمان ها و شرکتهای ما را ناتوان کرده است. احتمالا هر مسوولی در شرکتهای خصوصی تایید کند که حقیقتا داشتن فردی در تیم که نقش خود را به نحو احسنت انجام دهد و خیال باقی افراد را نسبت به آن حوزه راحت کند، گنجینه ای است بسیار ارزشمند. چه حسی بهتر از این که بدانی میتوانی بابت مسوولیتهای یک حوزه، به یک "هم تیمی حرفه ای" اتکا کنی و انتظار یک خروجی عالی را داشته باشی. از طرف دیگر چه بسیار کارشناسان و مدیرانی که هیاهو و برند پرطمطراقی دارند ولی عملا نمیتوانند در نقشی مشخص عملکردی عالی داشته باشند و کارشان نتیجه مطلوبی برای تیم ندارد.

استارتاپ ما چند؟

بسم الله الرحمن الرحیم

اخیرا شرکتهای نوپای فناورانه زیادی ایجاد شده است. بسیاری از دانشجویان یا تازه فارغ التحصیلان دانشگاه های خوب، در این شرکتها مشغول به فعالیت هستند. آیا تا بحال به تفاوت ارزش این شرکتها فکر کرده اید؟ کدام ارزشمند تر است؟ مدیران این شرکتها حتما به این مساله برخورده اند. با یک چارچوب ساده از کتاب «سختی کارهای سخت»، میتوان به عمق کم ارزشی بسیاری از این شرکتها پی برد!

فرض کنید یک شرکت بزرگ میخواهد یک شرکت نوپای فناورانه را بخرد. چه عناصری به شرکت کوچک ارزش میدهد؟ یک چارچوب ساده­ ولی بسیار کلیدی که کمک میکند میزان ارزش یک شرکتهای نوپای فناورانه را درک کنیم، تقسیم بندی انواع اجزای ارزش آن به سه بخش زیر است:

1. فناوری/کارکنان
2. محصول
3. کسب و کار

کم ارزش ترین بخش شرکت، منابع مجزای آن مانند فناوری ها و متخصصان است. یعنی برای یک شرکت بزرگ، خرید یک فناوری یا جذب یک متخصص هزینه نسبتا کمی خواهد داشت.

بخش پرارزش ­تر شرکت کوچک، محصول جذاب و روبه رشد آن است. یعنی بدست آوردن محصولی که ایده و بازار خوبی داشته باشد و به خوبی نیز توسعه یافته باشد، هزینه سنگین تری دارد. ولی بهرحال با هزینه متوسطی برای یک شرکت بزرگ قابل تهیه است.

بخشی از شرکت که بیشترین ارزش را دارد، کسب و کار آن است. یعنی فرایندهای شرکت، مدیریت پروژه آن، تیم سازی آن، بازاریابی آن، قدرت تجاری سازی آن، بخش عملیات آن، و مواردی از این دست. میزان نهادینه شدن حرفه ای و قدرتمند این موارد است که ارزش بالایی به یک شرکت نوپای فناورانه میدهد. این موارد چیزهایی است که به راحتی توسط یک شرکت بزرگ قابل تهیه یا ایجاد نیست. هرچه یک شرکت بتواند فرایندهای کاری و تجاری سازی محصول خود را بهبود دهد، میتواند با ضریبی بالا به ارزش خود بیافزاید.

اگر در شرکتی هستید که تصور می کنید کارکنانی عالی دارد، به فناوری هایی خارق العاده دست یافته است، محصولی نسبتا به روز دارد، ولی فرایندهای آن چنگی به دل نمی زند و کسب و کاری پر رونق ندارد، الان وقتش است که جدا برای ارزش گروهی که دور هم جمع شده اید نگران شوید.

 

در ستایش «طراحی»؛ آیا بین اهالی خاورمیانه جنگ زده و نمونه های عالی تجربه کاربری دنیا، نسبتی وجود دارد؟

بسم الله الرحمن الرحیم

شاید اکثر اپلیکیشن بازها با اپلیکیشن ابری Any.do که برای مدیریت فعالیتها است آشنا باشند. اپلیکیشنی زیبا و عالی که حدود چهار سال پیش عرضه شد و در یک ماه اول ۵۰۰ هزار دانلود داشت. شرکت ارایه کننده تا کنون به خوبی به توسعه این اپلیکیشن ادامه داده و اپلیکیشنهای هم خانواده خوبی نیز عرضه کرده است. حدود سه سال پیش با این برنامه آشنا شد، و از همان ابتدا واقعا برایم جذاب بود. هم ظاهر فوق العاده ای داشت و هم یک تجربه کاربری عالی را رقم میزد. Any.do به همراه ویجت کاربردی اش، برای من بهترین ابزار مدیریت فعالیتهایم بود. به همین ترتیب بود که تا مدتها از آن بهره می­بردم. Any.do فقط یک برنامه مدیریت کارها نیست. این برنامه قصد دارد در انجام در همه کارها به شما کمک کند. مثلا اگر لیست خرید تهیه کنید، به شما گزینه خرید پیشنهاد میکند. و یا اگر قراری تنظیم کنید، به شما پیشنهاد سفارش تاکسی میکند. در ستایش تجربه کاربری این اپلیکیشن همین بس که گفته میشود جانی آیو در طراحی iOS 7 از این اپلیکیشن الهام گرفته است!

مهر ماه سال گذشته بود که از طرف موسس Any.do ایمیلی بسیار مودبانه دریافت کردم با این مضمون که چرا دیگر از برنامه ما استفاده نمیکنی؟ گفته بود که تیم ما روز و شب کار کرده تا نسخه جدید برنامه را آماده کند؛ نسخه ای که ۱۰ برابر از نسخه قبلی بهتر است. خواهش کرده بود که یک فرصت مجدد به برنامه آنها بدهم و با وجود زحمتی که دارد، نسخه جدید را دریافت و امتحان کنم.

بله! نسخه سوم Any.do منتشر شده بود. تصاویری که از نسخه جدید دیدم هر فرد اپلیکیشن بازی را به وجد می­ آورد. به همین دلیل بنده هم لطف کردم و خواستم نسخه جدید را نصب کنم اما در کمال تعجب متوجه شدم که دسترسی هایی که اپلیکیشن میخواهد واقعا بیش از حد است؛ در واقع همه چیز را میخواست. این شد که علی رغم کنجکاوی زیاد برای کار با نسخه جدید، از نصب آن منصرف شدم.

چند روز پیش، درست یک سال پس از عرضه نسخه سوم و استنکاف من از نصب آن، با Cal آشنا شدم؛ اپلیکیشن تقویم شرکت ارایه دهنده Any.do. قصد نصب آن را داشتم که بصورت کاملا اتفاقی متوجه شدم این اپلیکیشن توسط برنامه نویسان اسراییلی توسعه داده شده است. کنجکاو شدم که بررسی کنم آیا اپلیکیشن مشهور و فوق العاده Any.do اسراییلی است؟

بله! درست بود. شرکت چند سال پیش در تل آویو تاسیس شده و به تازگی شعبه ای هم در سان فرانسیسکو زده است. هسته کارکنان شرکت را مهندسان اسبق واحد ۸۲۰۰ ارتش اسراییل تشکیل میدهند. این واحد اطلاعاتی که متشکل از بهترین و باهوش ترین افسران اطلاعاتی اسراییل است، به نوعی NSA یا آژانس امنیت ملی اسراییل محسوب میشود؛ واحدی که گفته میشود ویروس استاکس نت را به کمک آمریکایی ها توسعه داده است. شرکت اعلام کرده که برای تکمیل اپلیکیشنهای بهره وری خود، به زودی اپلیکیشنی برای مدیریت ایمیلها نیز عرضه میکند. قبلا اینجا گفته بودم که بنظرم این استراتژی اسراییلی ها در عرضه اپلیکیشنهایی که با اتکا بر رابط کاربری جذاب خود، نقش واسط ارتباطی(اطلاعاتی) کاربران را ایفا میکنند، بسیار هوشمندانه و قابل ستایش است.

عمر پرچیک، موسس اصلی شرکت در هنگام خدمت در ارتش، سمت چپ عکس

تجربه وایبر نشان داد که سرویس خوب، حد و مرز و دوست و دشمن نمیشناسند. در صنعت فعلی فناوری اطلاعات، طراحی تجربه کاربری یکی از معیارهای مهم یک سرویس خوب است. هم اکنون اپلیکیشن اسراییلی Any.do در هزاران موبایل ایرانی نصب است و با جمع آوری و تحلیل اطلاعات کاربران ایرانی به آنها کمک می­کند. آیا کسی از این موضوع بی خبر است؟ خیر! اکثر وبسایتهای فناوری اطلاعات ایران یک ریپورتاژ آگهی مفصل ولی رایگان برای این اپلیکیشن منتشر کرده اند! چند مورد از آنها عبارتند از: دیجیاتو، پی۳۰دانلود، دیجیکالا و زومیت.

در انتها توجه شما را به جملاتی از یکی از بنیان گذاران شرکت جلب میکنم:

"We've invested a lot of technology into trying to understand what people are doing and trying to help them," Lindenfeld says. "We have very big plans for the future."

پ.ن.: در این مقاله اخیر فوربس مشاهده میکنید که تاسیس استارتاپهای فناورانه و کسب ثروت هنگفت از طریق آنها، یک مدل معمول در بین کارکنان واحد ۸۲۰۰ است. در این مقاله واحد ۸۲۰۰ با کارکنان گلچین شده، آموزشهای ویژه و فرهنگ خاص خود، ماشین مخفی تولید استارتاپ اسراییل معرفی شده است.

مطالعه بیشتر:

 

Any.do

https://techcrunch.com/2011/12/12/any-do-android-500000/

http://mashable.com/2013/06/11/ios-7-developers/#..qlCkVZpqqz

https://en.m.wikipedia.org/wiki/Any.do

http://www.theverge.com/2013/10/9/4817146/taskmasters-how-israeli-intelligence-officers-helped-inspire-the-look-of-ios-7

https://techcrunch.com/2013/05/13/intelligent-to-do-list-app-any-do-raises-3-5-million-will-further-expand-into-personal-productivity-space/

http://www.theverge.com/2012/6/3/3059220/any-do-tasks-app-ios-chrome-hands-on

http://www.forbes.com/sites/karstenstrauss/2014/03/11/any-dos-life-planner-adds-another-4-million-users/#4494d6e9136b

هر چیزی به جای خویش نیکوست

بسم الله الرحمن الرحیم

سالها پیش، شاید کمتر از 10 سال داشتم، همراه پدرم پیاده از یکی از خیابانهای اصلی نزدیک منزلمان میگذشتیم. این خیابان، خیابانی بود که هر روز با گذر از آن به مدرسه می­رفتم. در مقطعی از خیابان، پدرم پرسید که "بدون اینکه نگاه کنی، بگو اسم فروشگاه بزرگ آن طرف خیابان چیست؟". من قدری فکر کردم اما نمیدانستم در آن طرف خیابان اصلا چه فروشگاهی هست! پدرم گفت که "باید دقتت را بیشتر کنی؛ هر روز این مسیر را می­ آیی ولی نمیدانی در آن چه فروشگاه­ هایی هست. این نشان میدهد که به جزئیات دقت نداری".

شاید این توصیه که هنوز در ذهن من مانده، یکی از اتفاقاتی بود که باعث شد توجه من به جزئیات اطرافم بیشتر شود. غالبا به محیط اطرافم "آگاهی" خوبی دارم و متوجه رویدادها و روندها میشوم. معمولا اینگونه است از آدم­ها، پدیده­ ها و رخدادها، چیزهایی که برای بعضی افراد غیرقابل مشاهده است را میبینم. این ویژگی در تحصیل خیلی به کارم نیامد؛ اما فواید آن را در کار خوب حس کرده­ ام تا جایی که برایم مزیت رقابتی شده است. اما آیا این ویژگی لزوما خوب است؟ یاد گرفته­ ام که بگویم بستگی دارد چه از دست میدهی و در چه موقعیتی هستی. احساس میکنم همانقدر که به محیط بیرون توجه دارم، کمتر میتوانم بر محیط درون و یک کار فکری تمرکز کنم. یعنی ذهنم عادت کرده همزمان به همه جا توجه کند. این موضوع قطعا به تحصیلم آسیب زده است. در دوران تحصیل از آن ناراحت بودم ولی همانطور که گفتم در دوره کار حرفه­ ای، دیدم که این ویژگی­ها "با هم" است و میتواند خالق فرصت باشد؛ البته اگر در شغل مناسب بکار گرفته شود.

بنا به تجربه، دریافته­ ام که دنیای ویژگی­های آدمها بسیار پیچیده است؛ خداوند به هر فردی مجموعه­ ای از خصائص داده که باعث شده در کاری عالی باشد و در کاری ضعیف. مهم این است که هر فرد پیدا کند که رسالت او چیست و در چه کاری "بی نظیر" است. حتما کاری وجود دارد که یک فرد میتواند بهتر از هر فرد دیگری انجام دهد؛ این موضوع را چند سال پیش یکی از دوستان نازنینم که معلم مدارس استثنایی است، به عینه به من نشان داد.

بعلاوه، اخیرا یادداشتی از تینا سیلینگ خواندم که حتی این ویژگی­ها را بنا به موقعیت متفاوت دانسته بود. بعنوان مثال سیلینگ میگوید که ریسک­ پذیری انسان­ها می­تواند بنا به موقعیت به شش حوزه تقسیم شود: ریسک فیزیکی، ریسک اجتماعی، ریسک احساسی، ریسک مالی، ریسک فکری و ریسک اخلاقی. یک فرد می­تواند از نظر اجتماعی ریسک پذیر باشد ولی از نظر مالی، خیر! این موضوع نیز باعث میشود که شناخت ویژگی­های شخصی، نیازمند توجه بیشتری باشد.

در این زمینه، مشاهده ارائه سوزان کِین(اینجا) نیز خالی از لطف نیست که بیان می­کند درونگراها و برونگراها، هر دو ارزشمند و ضروری هستند و این ویژگی­ها هر کدام می­تواند مزایایی داشته باشد.

تصور میکنم که خیلی طبیعی است که هر فردی تا حد خوبی به ویژگی­های شخصیتی خود و قوت و ضعف آنها آگاهی داشته و آنها را در موقعیتهای مختلف درک کرده باشد. اما در مصاحبه­ های شغلی زیادی که با دانشجویان و تازه فارغ التحصیلان انجام می­دهم، اکثرا پاسخ مشخصی در این خصوص ندارند. گویی تا کنون در آن تأمل نکرده ­اند و نمیدانند چه هستند، در چه کاری خوبند و چه می­خواهند بشوند.

شما چطور؟ آیا می­دانید چه ویژگی­ هایی دارید و در چه کارهایی بهترین هستید؟ آیا تصمیم گرفته ­اید که چه مهارت­هایی را می­خواهید در خود تقویت کنید؟ پاسخ این سوال قطعا به این بستگی دارد که هدفتان چیست و چه میخواهید بشوید. پیشنهاد می­کنم به اینها فکر کنید؛ باور کنید مهم هستند.

جهان چون زلف و خط و خال و ابروست / که هر چیزی به جای خویش نیکوست

فرهنگ مهم است!

بسم الله الرحمن الرحیم

 مرحوم دکتر عظیمی، اقتصاددان شهیر معاصر که سالها در زمینه توسعه اقتصادی ایران فعالیت علمی و اجرایی میکرد، توجه خاصی به مقوله فرهنگ داشت به نحوی که عنصر اصلی توسعه اقتصادی را اصلاح فرهنگ کشور میدانست. دکتر عظیمی تا حدی فرهنگ و ارزشهای جامعه را در جهت توسعه اقتصادی مهم میدانست که هر برنامه اقتصادی که بدون توجه به عادت­ها و ارزشهای مردم پی ریزی می­شد را محکوم به شکست میدانست و میگفت «هنر برنامه‌ریز توسعه و هدایت کننده جامعه این است که در فرهنگ جامعه خود جستجو کند و اجزای مناسب را بیابد و آنها را تعریف و تقویت نماید و اجزای نامناسب را به تدریج تضعیف کند.» مثلا دکتر عظیمی اعتقاد داشت که برای توسعه باید باور فرهنگی مردم به برابری انسانها، آزادی، احترام به حقوق دیگران و نظم ­پذیری شکل بگیرد.

 از نظر دکتر عظیمی، «توسعه اقتصادی الزاماً نیازمند هویت مستقل فرهنگی است. هیچ کشور‌ی بدون داشتن هویت مستقل فرهنگی توسعه پیدا نکرده است. علت هم این است اگر انسان‌ها را از فرهنگ تهی کنید مثل درختی می‌شوند که ریشه‌اش قطع شده باشد. این درخت نمی‌تواند روی پا بایستد و ریشه‌ای جدید هم فوراً ایجاد نمی‌شود. پس وجود هویت مستقل فرهنگی برای توسعه اقتصادی لازم است.» این یعنی اینکه مدل توسعه هر کشور هم خاص آن کشور و بر مبنای فرهنگ آن باید طرح­ریزی شود.

اینها را گفتم که بگویم فرهنگ زیربنای همه چیز است. ما اگر بخواهیم از لحاظ اقتصادی هم پیشرفت کنیم باید ابتدا باورهای فرهنگی خود را اصلاح کنیم. چه برسد که بخواهیم تمدن اسلامی شکل دهیم. 

 در ایجاد و اصلاح فرهنگ، هنر و رسانه دو عنصر مهم و شاید مهترین عناصر هستند. در واقع رفتارها و عقاید مردم جهان بوسیله این ابزارها هدایت میشود. اما عنصر مهم و تعیین کننده در این دو مقوله، بی اغراق، «خلاقیت» است. خلاقیت و ایده­ های جدید و البته پیاده­سازی خوب آنها باعث میشود یک هنر یا یک رسانه در نزد افکار عمومی از رقبای خود پیشی بگیرد.

 این خلاقیت ماده خیلی دور از دسترسی هم نیست. حتی میتواند گاهی سایر کاستی­ های ما را نیز جبران کند و  باعث پیشگامی در امور رسانه و هنر گردد. یک نمونه خوبش جشنواره فیلم کرامت است که اخیرا در محله  شجاعیه غزه برگزار شد؛ محله ­ای که در حملات سال گذشته اسرائیل کاملا ویران شد! شاید در نگاه اول به نظر  برسد که باید یک جشنواره در جایی که بیشترین امکانات را دارد برگزار گردد؛ ولی یک نوآوری ساده در «فرایند»  برگزاری با توجه به موضوع جشنواره، باعث شد که خبر این جشنواره مورد توجه رسانه ­ها و افکار عمومی قرار  گیرد. با توجه به پوشش خبری راجع به نحوه برگزاری جشنواره، با قاطعیت میتوان گفت نحوه برگزاری بسیار اثربخش­تر از 24 فیلم اکران شده در جشنواره بوده است.

 فیلمهای اولین جشنواره فیلم غزه در میان خرابه­ های شجاعیه، در فضایی آزاد و در تاریکی حاصل از «بی برقی» مردم منطقه اکران شد. فیلمی کوتاه از فضای برگزاری این جشنواره را اینجا میتواند مشاهده کنید.

دانشگاه اسلامی چیست؟!

بسم الله الرحمن الرحیم

35 سال پیش در چنین روزهایی پیر جماران پیامی میدهد به دانشگاهیان برای تبیین  مفهوم اسلامی شدن دانشگاه. برخی از جملات این گفتار در زیر آمده. نقدهایی که امام بر دانشگاه در اوایل پیروزی انقلاب وارد میکند، برای شما ملموس نیست؟ در این 35 سال چقدر دانشگاه در زمینه اسلامی شدن گام برداشته؟ چقدر دانشگاه توانسته مستقل باشد و انسانهایی متعهد به کشور تربیت کند؟ چقدر مدرک گرایی کمتر شده؟ چقدر در دانشگاه­ به نیازهای بومی توجه شده؟

تجربه دانشگاهی منِ نوعی که قرابت خاصی با نقدهای امامی دارد که شاید یک روز هم به دانشگاه نرفته بود!

امام خمینی(ره):

1  اردیبهشت 1359

سلام بر دانشگاهیان و دانشجویان معظم که سربازانی برای اسلامند... ما که مى‌گوییم دانشگاه باید از بنیان تغییر بکند و تغییرات بنیادى داشته باشد و اسلامى باشد، نه این است که فقط علوم اسلامى را در آنجا تدریس کنند. نه اینکه علوم دو قسمند. هر علمى دو قسم است: یکى اسلامى و یکى غیر اسلامى. ما مى‌گوییم که در این پنجاه سال یا بیشتر که ما دانشگاه داریم، فرآورده‌هاى دانشگاه را براى ما عرضه دارید. ما مى‌گوییم که دانشگاههاى ما مانع از ترقى فرزندان این آب و خاک است.

ما مى‌گوییم که دانشگاه ما مبدل شده است به یک میدان جنگ تبلیغاتى. ما مى‌گوییم که جوانهاى ما اگر علم هم پیدا کردند تربیت ندارند. مربّى‌ به تربیت اسلامى نیستند. آنهایى که تحصیل مى‌کنند، براى این است که یک ورقه‌اى به دست بیاورند و بروند و سربار ملت بشوند. آن طور نیست که به حسب احتیاجات ملت، به حسب احتیاجاتى که کشور ما دارد دانشگاه به آن ترتیب رفتار کند... آن چیزی که از دانشگاههای ما بیرون آمده است، یک انسان متعهد، یک شخصی که برای مملکت خودش دلسوز باشد، و تمام نظرش به این نباشد که منافع خودش را به دست بیاورد، ما نداریم.

باید دانشگاه اسلامی بشود تا علومی که در دانشگاه تحصیل می‏شود در راه ملت و در راه تقویت ملت و با احتیاج ملت همراه باشد.

عزیزان من، ما از حصر اقتصادی نمی‏ترسیم. ما از دخالت نظامی نمی‏ترسیم. آن چیزی که ما را می‏ترساند وابستگی فرهنگی است.

صحیفه امام، جلد12، صفحه 249

آیا شما هم در جعبه کوچکی زندگی میکنید؟!

بسم الله الرحمن الرحیم

 

چند روز پیش وبسایت Fast Company گفتگوی جالبی را با تیم کوک، مدیر عامل اپل، منتشر کرد که دیجیاتو هم بلافاصله خیلی خوب آن را ترجمه کرد(اینجا). گفتگوی طولانی ولی آموزنده ای است؛ پیشنهاد میکنم در ایام فراغت نوروز آن را کامل مطالعه نمایید. یکی از نکات مهم بینش آدمها و شرکتهای بزرگ در همین چند جمله اول از صحبت کوک نهفته است:

Tim Cook: Steve felt that most people live in a small box… If you embrace that the things that you can do are limitless, you can put your ding in the universe. You can change the world.

 "استیو معتقد بود بیشتر مردم دیدگاه هایی بسیار کوچک داشته و اعتقاد دارند نمیتوانند تاثیر یا تغییری در اشخاص یا محیط اطرافشان بدهند... وی باعث شد تا همه ی ما در خانواده ی اپل،‌ تفکرهای کوچک را از ذهنمان بیرون اندازیم. اگر بتوانید مانند ما، افکار حقیرانه را از خود برهانید، قادر به انجام هر کاری خواهید شد.  اگر این باور را در آغوش بکشید که قادر به انجام کارهای بزرگ هستید، جهان از آن شماست و می توانید آن را تغییر  دهید... دستاوردهای ... اپل همه از همین فلسفه ی بزرگ نگری، سر چشمه گرفته اند."

 این گفته کوک مرا به یاد تجربه یکی از موفق­ترین مدیران فناوری کشور انداخت که با افسوس میگفت: من در جوانی می­خواستم کشور را متحول کنم و حالا به اینجا رسیده ام؛ اگر از ابتدا قصد تحول در دنیا را داشتم، حتما اکنون در سطح بین ­المللی تحولاتی داده بودم. شما {جوانها} از همین الان بفکر تحول در سطح جهان باشید..

 

راهنمای تمام انتخابهای یک مدیر متفکر

بسم الله الرحمن الرحیم

اخیرا ریکاردو سِملِر مدیر تجاری معروف برزیلی در همایش ted در ریودوژانیرو از نحوه مدیریت نسبتا آنارشیستی(!) شرکتهای خود سخن گفت. ریکاردو سملر که بدلیل سبک خاص مدیریتی خود معروف شده در 21 سالگی بر اساس اعتماد عجیب پدر خود، کسب­ و کار او را تحویل و بر مسند مدیر عاملی شرکت قرار میگیرد. در دوره مدیریت او کسب­ و کار سملرها رشد چشمگیری پیدا میکند و او اندیشه ­های مدیریتی خود را در مجلاتی مانند هاروارد و در رسانه ­هایی مانند CNN منتشر می­نماید. اکنون 25 سال پس از اینکه او برای اولین روز مدیر عاملی شرکت را بر عهده گرفت، به ted آمده و اندیشه­ های خود را بازگو میکند. پیشنهاد میکنم حتما این ارائه محکم، جذاب و با سلابت ریکاردو را در اینجا ببینید. شاهد اندیشه­ هایی عجیب و قابل تأمل خواهید بود که بعضا با بسیاری از اصول فعلی مدیریت متعارض هستند؛ جالب اینجاست که 25 سال هم به صورت تجربی آزمایش شده ­اند!

در انتها ریکاردو بزرگ منشانه می­گوید برای تبلیغ و جذب کمک به ted نیامده و نیازی نیست کسی به او در انتشار اندیشه هایش کمک کند؛ اندیشه ­های او کم­ کم و با طی مراحل رشد خود، در جهان توسعه خواهند یافت!

نکته انتهایی سخنان ریکاردو، ارائه او را در ذهن ماندگار خواهد کرد؛ آنجا که می­گوید تنها سؤال اساسی همه ما که باید مدام در انتخاب مسیرمان به آن فکر کنیم این است: چرا به وجود آمده­ ایم؟! ...