مواظب «توجه‌»ت باش!

به نام خدا

محمدرضا شعبانعلی چند سال پیش در سلسله‌ فایل‌هایی صوتی به موضوع مدیریت توجه پرداخته بود و «مدیریت توجه» را برتر و لازم‌تر از «مدیریت زمان» دانسته بود. نکته اینجاست: در جهانی که هر چیزی درصدد «جلب توجه» ماست، فردی می‌تواند از بقیه جلو بزند، که بر «توجه» خود، مدیریت داشته باشد.

اگر این گزاره را بپذیریم این جمله را هم باید قبول کنیم: مهم‌ترین دشمن موفقیت ما، «دزدان توجه» هستند. چیزهایی که می‌خواهند توجه ما را به خود جلب کنند و از این راه، خود به سود برسند. می‌دانید از چه حرف می‌زنم: فناوری‌های اجتماعی!

اقتصادِ فناوری‌های اجتماعی چون: فیسبوک، گوگل،‌ تلگرام و توئیتر بر پایه‌ توجه بنا شده است. آن‌ها مایل‌ند تا هر چه بیشتر ما را به خود مشغول کنند. اگر شما به جای یک ساعت در روز،‌ دو ساعت در آنها پرسه بزنید، آنها خوشحال‌ترند. موضوع به همین جا ختم نمی‌شود، اگر شما به جای ده بار در روز،‌ بیست بار به آن‌ها سر بزنید، باز هم خوشحال‌تر خواهند بود.

تمام تلاش صاحبان شبکه‌های اجتماعی همین است: کاربران را در بازه‌های طولانی‌تر و با بسامد بیشتر به شبکه‌های خود فرا بخوانند، اطلاعات تعاملی آن‌ها را استخراج کنند، علایق و سلایق آنها را بشناسند و در زمان مقتضی، «آگهی‌ها» و «تبلیغاتی» را به آنها نشان دهند که می‌تواند منجر به خرید و پول شود.

«اقتصاد توجه» ما انسان‌ها را به سمت «ابزار» شدن سوق می‌دهد. ابزاری در دست صاحبان فناوری تا از «توجه» ما پول در بیاورند. از سرمایه مهم ما برای خود کیسه بدوزند و از ما پول دربیاورند.

اوضاع بسیار هولناک‌تر از آن است که فکر می‌کنیم. طبق گزارشی محرمانه در فیس‌بوک، این شرکت می‌تواند تشخیص دهد که نوجوانان چه زمانی احساس «ناامنی» و «بی‌ارزشی» می‌کنند و «نیاز دارند که اعتماد به نفس‌شان تقویت شود». بنابراین فناوری هوش مصنوعی فیسبوک در چنین زمان‌هایی شرایط را به گونه‌ای می‌چیند که نوجوان ما درست در همان لحظه از دوستانش «لایک»‌ بگیرد و بیش از پیش به فیسبوک معتاد شود. «هیچ اخلاقیاتی وجود ندارد.»

سال‌ها پیش مطلبی نوشتم و از پتنتی که توسط گوگل ثبت شده بود: pay-per-gaze . این فناوری توانایی دارد با استفاده از سیستم ردگیری‌ دقیقا مشخص کند که کاربر در حال حاضر دارد به کجای صفحه/محیط نگاه می‌کند. چند لحظه/ثانیه/دقیقه/ساعت به آن شیء نگاه می‌کند؟ و جالب‌تر از همه این‌که احساس او در زمان نگاه کردن به آن شیء چیست؟ خوشش آمده یا نه؟ دوستش دارد یا نه؟ برایش جالب بوده یا نه؟ هیجان زده شده یا نه؟

تصور کنید شما در حال حرکت در خیابان هستید. در حال حاضر روزانه انبوهی از اجسام و مناظر از جلوی چشم ما می‌گذرد که شاید خودمان نیز خیلی به آن‌ها توجهی نداریم ولی هر یک از آن‌ها به هرحال بر ذهن ما اثر می‌گذارند و ممکن است در همان لحظه و یا برای مدتی ذهن ما را به خود مشغول کنند. در حال حاضر ممکن است این اطلاعات و احساسات پس از ساعتی از ذهن ما پاک شوند اما گوگل با استفاده از این فناوری این اطلاعات را به نام ما در حافظه خود ثبت می‌کند؛‌ آن‌ها را با انبوهی از اطلاعات دیگر ما -که از موتور جستجو، رایانامه، شبکه اجتماعی پلاس،‌ یوتیوب، کیف پول الکترونیکی، اطلاعات گوشی هوشمند آندرویدی، کروم‌کست و ... به دست آورده است- در هم می‌آمیزد و این‌بار آنچه در ذهن ما می‌گذرد را نیز به داشته‌های اطلاعاتی خود اضافه می‌کند. او این‌بار می داند ما از چه چیزی خوشمان می‌آید و نسبت به چه چیزی احساسات مثبت/منفی/بی‌تفاوت داریم.

اطلاعات خوبی‌ست نه؟ مخصوصا اگر اطلاعات این‌چنینی از سایر افراد جامعه را نیز در اختیار داشته باشد. این کار علاوه بر این که می‌تواند گوگل را به ابزاری بسیار پول‌ساز مبدل کند، ابزار پیشنهاد دهنده خوبی نیز هست: حتی پیشنهاد دوست جدید،‌ همسر دلخواه، مکان دیدنی دلخواه کاربر و انبوهی از این جنس پیشنهادات را نیز می‌تواند به کاربران ارائه کند.

گوگل برای استفاده هر چه بیشتر از این فناوری و فناوری‌های مشابه چه می‌خواهد؟ اینکه ما توجه‌مان را به او بدهیم. هر چه بیشتر با ابزارهایش کار کنیم و اطلاعات‌مان را -ناخودآگاه- در اختیارش بگذاری، گوگل خوشحال‌تر خواهد بود.

جایی برای اطاله کلام نیست. ما باید مواظب خودمان و «توجه‌مان» باشیم. ابزارهایی را به کار بگیریم که ما را در برابر فناوری‌های اجتماعی محافظت کنند. منظور این نیست که لزوما به فعالیت در این شبکه‌ها پایان دهیم (که اگر بتوانیم، به نظر من بهترین کار همین است) بلکه ترفندهایی را به کار بگیریم که «تمام توجه» ما را به خود جلب نکنند.

شاید برای‌تان جالب باشد بدانید که بسیاری از سازندگان فناوری‌های جلب توجه، از کرده خود نادم و ناراحت هستند. آنها که می‌دانند چگونه با بی‌اخلاقی از نقاط ضعف آدمی در مسیر پولدار شدن صاحبان فناوری استفاده کرده‌اند،‌ حالا لب به اعتراف گشوده‌اند و می‌گویند «کاش در هنگام خلق این ابزارهای اعتیادآور بیشتر فکر کرده بودیم.

پیشنهاد می‌کنم مقاله عالی «مخترع لایک دلتنگ دورانی است که اینترنت وجود نداشت» را مطالعه کنید. متن زبان اصلی این مقاله نیز در این لینک موجود است.

شکست بخور؛ هر چه سریع‌تر بهتر!

بسم الله الرحمن الرحیم

دوستانی در اطراف خود دارم که وقتی فلان استارت‌آپ شکل می‌گیرد و به موفقیت می‌رسد می‌گویند:‌ «این ایده خیلی وقت پیش به ذهن من رسیده بود. تازه آن را آماده هم کرده بودم!» و وقتی از آن‌ها می‌پرسم چرا شروع به عملیاتی کردن ایده نکردی،‌ پاسخ‌هایی از این قبیل می‌شنوم:‌ «کارهای واجب‌تری دارم»، «در زندگی روزمره غرق شده‌ام و زمانی برای اجرا کردن ایده‌هایم ندارم» و «کار سختی است» و دلایلی از این دست.

به نظرم مهم‌ترین دلایلی که هیچ وقت چنین ایده‌هایی عملیاتی نمی‌شوند، «کمال‌طلبی» و «ترس از شکست» است. صاحب ایده فکر می‌کند که باید ایده به بهترین نحو ممکن پیاده شود و چون این کار سختی‌های فراوان دارد و از طرفی می‌ترسد که نتواند به آن خوبی که در ذهنش آن را تصور کرده، پیاده‌ کند؛ از خیر انجامش می‌گذرد.

ما معمولا اینچنین هستیم: می‌خواهیم در کاری که شروع می‌کنیم،‌ در همان ابتدا‌ بهترین نتیجه را دشت کنیم و چون قطعا این اتفاق نخواهد افتاد به سراغ انجام آن کار نمی‌رویم. دوست داریم پیش خود بگوییم: «من صاحب ایده‌های خیلی عالی هستم» تا اینکه بگوییم: «من نتوانستم ایده‌ام را آنطور که باید، اجرا کنم». ما از این می‌ترسیم که در اجرایی کردن ایده‌هایمان،‌به آن خوبی که تصورشان کرده‌ایم شکست بخوریم. پس بی‌خیالشان می‌شویم و اجازه می‌دهیم در دفترهای یادداشتمان خاک بخورند.

در شماره تابستان اخیر مجله ترجمان،‌ مقاله‌ای از هیوگو لیندگرن، ویراستار روزنامه نیویورک تایمز منتشر شده با عنوان:‌ «هر چه سریع‌تر اشتباه کن!» که دقیقا به این مفهوم می‌پردازد. او از بهترین شرکت‌ها مثال می‌زند: پیکسار. کمپانی بزرگی که رهبر بازار انیمیشن جهان است و به سختی می‌توان ایرادی از تولیداتش گرفت. جان لستر بنیان‌گذار پیکسار می‌گوید: «نظریه درون‌سازمانی ما این است: ‌هر چه سریع‌تر اشتباه کن!» اشتباهات جزء ضروری فرایند خلاقانه هستند، پس مستقیم به سراغشان بروید و انجامشان دهید. حتی ایده‌های بزرگ هم در مسیر به ثمر رسیدن در هم می‌شکنند و بعد باید با زحمت زیاد دوباره ساخته شوند. «همه فیلم‌های بزرگ پیکسار زمانی در طول فرایند تولید خود بدترین فیلم تاریخ سینما بوده‌اند. مردم این را باور نمی‌کنند، ولی واقعیت همین است. اما ما فیلم‌ها را در همان نقاط به حال خود رها نمی‌کنیم [و برای عالی شدنشان می‌جنگیم].

اینکه انسان مستقیما به سراغ کارها برود و از شکست خوردن استقبال کند،‌ ناشی از طرز فکر «رشد» (Growth Mindset) است. در آینده در مورد نظریه طرز فکر که کارول دوئک روانشناس معاصر و استاد دانشگاه استنفورد ارائه کرده است،‌ بیشتر خواهم نوشت،‌ انشاالله.

زمانی برای دیالوگ

در پست coachingourselves یک دوره آموزشی جذاب، کاربردی و مفید در مورد دوره آموزشی پرفایده‌ای نوشتم و گفتم که در پست‌های بعد به بررسی ماژول‌هایی از این دوره می‌پردازم که برای جمعی از مدیران ستاد ویژه توسعه فناوری نانو برگزار شده‌اند.

باید دوباره ذکر کنم که حرف اصلی این دوره، «اهمیت داشتن تجربیات مدیران» و تلاش برای «درس گرفتن از آن‌هاست» بنابراین فضای دوره و گفتگوهایی که در جلسات بین شرکت‌کنندگان آن شکل می‌گیرد، به اصلاح باعث «جاافتادن موضوع» می‌شود.

 

۱- زمانی برای دیالوگ (Time to Dialogue)

انواع مختلفی از گفتگو را می‌توانیم نام ببریم: مجادله، مذاکره، مباحثه، ‌طوفان فکری و دیالوگ. اما باید توجه داشته باشیم که وقتی چالشی در سازمان رخ می‌دهد، این تنها دیالوگ است که می‌تواند راهکاری برای خروج از بحران و حل مشکل را پیش پای ما بگذارد. ما در مجادله به دنبال «جبهه‌گیری» در مقابل هم‌هستیم، در مذاکره «لابی» می‌کنیم، در مباحثه یک طرح را «چکش‌کاری» می‌کنیم و در طوفان فکری به دنبال «ایده‌های نو» هستیم اما در دیالوگ ما به دنبال «اکتشاف» هستیم.

عملا وقتی می‌توان گفتگوی دو نفر را «دیالوگ» نام گذاشت که در حین گفتگو به نکاتی دست پیدا شود و زوایایی از موضوع برای دو طرف کشف شود که پیش از این برایشان روشن نبوده است.

بنابراین اگر مدیری با این پیشفرض وارد گفتگو با کارمندش شود که «من می‌دانم و او نمی‌داند، بنابراین به او خواهم گفت که چه کاری را چگونه باید انجام دهد» جنس گفتگوی او «دیالوگ» نیست بلکه شاید مذاکره یا مباحثه و حتی در انتها مجادله باشد.

 

چه موقع دیالوگ شکل نمی‌گیرد؟

-         وقتی یک طرف خود را علامه دهر و طرف دیگر را انسانی پرت از موضوع بداند!

-         وقتی در مقابل سخن طرف مقابل سریع موضع (موافق یا مخالف) می‌گیرید بدون اینکه زمان و انرژی لازم را صرف کنید تا دقیقا بفهمید که چه چیزی در ذهن او جریان دارد و چرا چنین حرفی می‌زند.

-         وقتی در یک جمع، یک نفر را تایید یا تکذیب می‌کنید به جای اینکه نظرات افراد را بررسی کنید. مثلا می‌گویید: «من کاملا با آقای تجملیان موافقم یا آقای تجملیان دقیقا به هدف زد وقتی گفت که ...» چنین حرف‌هایی راه تفکر را بر روی بقیه افراد می‌بندد.

-         وقتی در هنگام صحبت کردن طرف مقابل، به جای توجه به او به فکر یافتن جوابهایی برای صحبت‌هایش هستید.

 

اگر بخواهیم یک دیالوگ داشته باشیم توجه به این سه نکته مهم است:

-         شنونده خوبی باشیم. در هنگامی که طرف مقابل در حال سخن گفتن است باید «به دقت گوش دهیم». نباید اجازه دهیم ذهنمان به دنبال پاسخ دادن به طرف مقابل، بهانه آوردن، دفاع از موضع خودمان برود و یا به هر دلیلی از توجه کردن دست بکشد.

-         به دنبال نکات مورد توافق باشیم. باید در صحبت‌های طرف مقابل دنبال نقاط روشنی باشیم که می‌تواند مبنای گفتگو باشند. چیزهایی که با انگیزه‌ها و نظرات ما همخوان هستند و می‌توانند پایه‌ای برای توافق باشند.

-         خلق کنیم. ایده‌های مورد توافق را تقویت کنیم و ایده‌های جدیدی پیشنهاد دهیم. باید چیزی را بسازیم که قبل از آن وجود نداشته است. 

coachingourselves یک دوره آموزشی جذاب، کاربردی و مفید

بسم الله الرحمن الرحیم

تابستان امسال بود که با دوره آموزشی CoachingOurselves آشنا شدم. این دوره آموزشی را آقای هنری مینتزبرگ، متفکر مدیریت، طراحی کرده و بر این اصل استوار است:

مدیران بیش از اینکه در کلاس‌های درس تئوری، پای گوش دادن به سخنرانی‌ها و مطالعه کتاب درس مدیریت یاد بگیرند، با «تجربه کردن» یاد می‌گیرند. بنابراین به جای اینکه ساعت‌ها وقت مدیران را بگیریم و برایشان کلاس‌های آموزشی متعددی تجویز کنیم -کلاس‌هایی که معمولا پس از ساعتی تمام آموزه‌های آن فراموش می‌شود- بهتر است آنها را به تفکر کردن بر روی تجربیات گذشته‌شان و درس‌آموزی از آنها سوق دهیم.

آقای مینتزبرگ نقل قولی هم دارد:

بهترین کتاب مدیریتی، دفترچه‌ای است که هر مدیر از تجربه‌هایش و درس‌هایی که از آنها آموخته است می‌نویسد!

 

روال کار در این دوره آموزشی این چنین است که در هر جلسه (که تقریبا بین ۹۰ تا ۱۲۰ دقیقه) طول می‌کشد، ۴ تا ۶ نفر از مدیران سازمان گرد هم می‌آیند و در مورد یک موضوع مدیریتی بحث و تبادل نظر می‌کنند. محتوایی که در این دوره مورد بحث قرار می‌گیرد توسط محققان مطرح مدیریت نوشته شده و بر اساس تئوری‌های مدیریتی به‌روز است. این محتوا در یک جزوه در اختیار هر یک از مدیران قرار داده می‌شود. مدیران به نوبت صفحات این جزوه را می‌خوانند و در مورد آن بحث و تبادل نظر می‌کنند و تمرین‌های آن را با یکدیگر حل می‌کنند. آنها تلاش می‌کنند تجربیات خود در مورد موضوع را به یاد آورند و با یکدیگر به اشتراک بگذارند و به این بیاندیشند که اگر تئوری‌ها و پیشنهادهای موجود در جزوه آموزشی را به کار می‌گرفتند چه تغییری در تعامل با کارکنانشان و چه دستاوردی برای سازمان‌شان می‌یافتند.

  

سایت دوره آموزشی CoachingOurselves را از اینجا می‌توانید مشاهده کنید. شرکت‌های مطرح و بزرگی مانند SAP، Brother، Fujitsu و Nissan این دوره را برای پرسنلشان برگزار کرده‌اند و دانشگاه‌های مک‌گیل و یو‌بی‌سی نیز بر کارآمدی آن صحه گذاشته‌اند.

 

در ایران نیز پژوهشگاه سیاستگذاری علم و فناوری و صنعت دانشگاه شریف به عنوان نماینده انحصاری موسسه CoachingOurselves اقدام به برگزاری این دوره آموزشی کرده است. تابستان امسال  توانستم در یکی از این دوره‌ها شرکت کنم. آقایان دکتر بابایی و دکتر نقوی، عهده‌دار تسهیلگری دوره بودند و به عقیده من دوره بسیار کاربردی و مفیدی بود. بنابراین تصمیم گرفتیم این دوره را در ستاد ویژه توسعه فناوری نانو و برای جمعی از مدیران میانی پیاده کنیم.

امیدوارم بتوانم در این پست آموخته‌هایی از این دوره خوب را با شما به اشتراک بگذارم. البته معتقدم که برای بهره‌برداری بیشتر باید در این دوره به صورت حضوری شرکت کنید. دوره CoachingOurselves بیش از ۸۰ ماژول دارد که ما در ستاد ویژه توسعه فناوری نانو، ۱۳ ماژول آن را در دستور کار قرار دادیم.

با من در پست‌های بعدی وبلاگ یک‌تجربه همراه باشید.

مدیران محترم! لطفا «حباب مدیرعامل» را بترکانید!

جیم کالینز (+) و همکارانش با ۵ سال تحقیق بر روی بیش از ۵۰۰ شرکت امریکایی،‌ راز موفقیت شرکت‌های برتر را کشف کرده‌اند. ثمره این تحقیق جالب ‌ کتاب مشهور «از خوب به عالی» است (+ +). در این کتاب به ویژگی‌های شرکت‌هایی اشاره شده که به «خوب»‌ بودن اکتفا نکرده‌اند بلکه مسیر خود را تا «عالی»‌ شدن ادامه داده و در این مسیر ثابت قدم بوده‌اند. احتمالا با این کتاب آشنا هستید و اگر تاکنون آن را مطالعه نکرده‌اید پیشنهاد می‌کنم مطالعه آن را در برنامه کاری‌تان بگذارید.

یکی از علل ۶گانه‌ای که سازمان‌ها را از «خوب» به «عالی» سوق می‌دهد، «رویارویی با حقایق ناخوشایند» است. طبق یافته‌های کالینز،‌ سازمان‌های عالی مکانیزم‌های روشنی برای «دریافت حقایق ناخوشایند» دارند؛ مدیران این شرکت‌ها از دریافت اطلاعاتی که تصمیمات گذشته آنها را زیر سوال می‌برد و یا شکست‌ها، نقاط ضعف و تهدیدهای پیرامون شرکت را به آنان گوشزد می‌کند، نه تنها ناراحت نمی‌شوند بلکه چنین اطلاعاتی را ارج می‌نهند و از آنها استقبال می‌کنند!

در هیات مدیره این شرکت‌ها تنها بخش کمی از زمان به برشمردن دست آوردها و پیشرفت‌ها سپری می‌شود: بخش اصلی کار به بررسی نقاط ضعف تصمیمات گذشته، شنیدن نکات منفی و حتی تند مطرح شده از سوی کارمندان خط مقدم و تصمیم‌گیری برای برطرف کردن نقاط ضعف می‌گذرد.

 

چندی پیش مقاله‌ای بسیار عالی به نام «ترکاندن حباب مدیرعامل» (Bursting out of the CEO Bobble) (+) در مجله هاروارد بیزینس رویو منتشر شد که دقیقا به این موضوع می‌پردازد. با توجه به اینکه معتقدم «فیلتر کردن اطلاعات ناخوشایند»، متاسفانه موضوعی جدی و فراگیر در سطح سازمانی و حتی ملی کشور ماست، سعی کردم با مطالعه این مقاله و با استفاده از مطالب کتاب از خوب به عالی، مهمترین نکاتی را که می‌تواند ما را از آفت «حباب مدیرعامل» دور کند، جمع‌بندی کرده و در اختیار شما قرار دهم. امیدوارم برای شما مفید باشد.

این مطلب مقداری طولانی است. شاید دوست داشته باشید آن را در بخش‌های کوچک‌تر مطالعه کنید. در این صورت پیشنهاد می‌کنم در کانال تلگرامی «رویش» (http://www.t.me/Rooyyesh) عضو شوید. آنجا جایی است که مطالب این‌چنینی را به اشتراک می‌گذارم.

 

 

داستان: چگونه عدم رویارویی با حقایق ناخوشایند‌ «والمارت» را نابود کرد.

شرکت A&P تا سال ۱۹۶۵؛ بزرگترین شرکت خرده فروشی در ایالات متحده امریکا بود. به این شرکت لقب «والمارت پیش از والمارت» را داده و اعتبار آن را در ردیف اعتبار «گوگل و مک‌دونالد» امروزی به شمار آورده‌اند. این فروشگاه زنجیره‌ای در سال ۱۸۶۹ تاسیس شده بود و سالیان سال به عنوان شرکتی بزرگ و نوآور به شمار می‌رفت. A&P در سال ۱۹۳؛ ۱۵۷۰۹ فروشگاه در سرتاسر ایالات متحده داشت. اما این همه بزرگی و شکوه فرو ریخت: A&P از اوایل دهه ۱۹۶۰ دچار تزلزل شد؛ آنها وارد یک سیر نزولی شدند و در نهایت در سال ۲۰۱۵؛ با داشتن تنها ۲۹۶ فروشگاه،  اعلام ورشکستگی کردند. فروشگاه بزرگ پس از ۱۴۶ سال تعطیل شده بود.

چه بر سر والمارت قبلی آمده بود؟

آنها دچار معضل «حباب مدیر عامل» شده بودند. در حوالی سال ۱۹۶۰ کم کم رقبای تازه نفس از راه رسیده بودند. آنها راه‌های جدیدی برای جذب مشتری را به کار گرفته بودند: فروشگاه‌های مدرن، شیک، تمیز، با پارکینگ‌های ارزان و راحت و کارکنانی مودب.

این اطلاعات، جسته و گریخته، به هیات مدیره A&P هم می‌رسید اما آنها نمی‌خواستند چنین چیزهایی را باور کنند. شعار آنها این بود: «با ده‌ها سال تجربه موفق نمی‌توان در افتاد». آنها راه خود را می‌رفتند و توجهی به اطلاعات جدید و پیشنهاداتی که از طرف کارکنان می‌رسید نداشتند. فکر می‌کردند تجربیات موفق گذشته، ضامن موفقیت آینده است. اطلاعات منفی جایی در ذهن مدیران شرکت نداشت: آنها گرفتار بودند. گرفتار یک حباب: «حباب مدیرعامل»

 

آیا ممکن است من هم در «حباب مدیرعامل» گرفتار شوم؟

قدرت و موقعیت مدیریتی بالا، آفت کسب اطلاعات در سازمان است. هر چه شما مدیر مقتدرتر و جدی‌تری باشید و یا از نظر سازمانی در سطح بالاتری قرار داشته باشید، «حباب مدیرعامل» قدرت بیشتری دارد. در این صورت زیردستان شما، تمایل پیدا می‌کنند تنها آن دسته از اطلاعات را در اختیارتان بگذارند، که مطلوب شماست: آنها از شکست‌ها و نقاط ضعف چیزی نمی‌گویند، تهدیدها را مطرح نمی‌کنند و با هر تصمیمی که شما بگیرید، همراهی می‌کنند. آنها تلاش می‌کنند آن چیزی را به زبان بیاورند که شما دوست دارید؛ آنها می‌ترسند که تصمیمات شما را زیر سوال ببرند و یا آنها را تایید نکنند. آنها فکر می‌کنند به شما خدمت می‌کنند در حالی که در حال انجام بدترین خیانت‌ها به شما هستند!

بنابراین اگر شما چنین مدیری هستید، خواهش می‌کنیم مقداری فکر کنید و به راه‌هایی بیاندیشید که شما را از این مخمصه نجات دهد.

وینستون چرچیل، نخست‌وزیر مقتدر انگلستان در زمان جنگ جهانی دوم، راهکار مناسبی برای این کار پیدا کرده بود: او گروهی از افراد را استخدام کرده و به آنها گفته بود: «وظیفه شما انتقال بدترین اخبار به من است! من شما را استخدام نکرده‌ام که خبرهای خوب برایم بیاورید: بنابراین بروید و بدترین اخبار را شکار کنید»

آیا شما چنین افرادی را در سازمان‌تان دارید؟ آیا از خبرهای بد استقبال می‌کنید؟

 

یک تست ساده: آیا در حباب گرفتار هستید؟

والت بتنیگر، مدیر عامل چارلزشواب، «حباب مدیرعامل» را معضل شماره یک مدیران می‌داند: «افراد چیزی را به شما می‌گویند که فکر می‌کنند می‌خواهید بشنوید و از بیان چیزهایی که فکر می‌کنند نمی‌خواهید بشنوید، می‌ترسند. هر چه سطح مدیریتی شما بالاتر باشد، این معضل حادتر می‌شود»

در صحبت با برخی از مدیران، آنها معتقدند چنین معضلی ایشان را تهدید نمی‌کند و توانسته‌اند آن را به نحو شایسته‌ای مدیریت کنند. آنها مدعی‌اند افراد می‌توانند آزادانه نظرات خود را به ایشان منتقل کنند و نگران برآشفتن مدیر یا مورد غضب قرار گرفتن او قرار نگیرند. تست ساده‌ای برای سنجش صحت این ادعا وجود دارد! در کمال آرامش و با صداقت به سوالات زیر پاسخ دهید:

۱. افراد باید از چند مانع عبور کنند تا بتوانند مستقیم با شما صحبت کنند؟

۲. چه میزان از وقت خود را بیرون از دفتر کار خود می‌گذرانید؟

۳. آخرین باری که در مورد چیزی، تصمیم اشتباهی گرفتید چه زمانی بود؟

۴. با چه سرعتی آخرین اشتباه خود را کشف کردید؟ با چه سرعتی آن را اصلاح کردید؟

۵. چند وقت یک بار افرادتان با پرسیدن سوال یا دادن اطلاعات، شما را ناراحت می‌کنند؟

۶. چقدر از وقتتان را با افرادی می‌گذارنید که با صحبت‌ها، ایده‌ها و انتقادهایشان شما را ناراحت می‌کنند؟

۷. در گفتگوهایتان بیشتر از سوال استفاده می‌کنید و شنوای جواب هستید یا خودتان صحبت می‌کنید؟

۸. چقدر برای شنیدن پاسخ دیگران به سوالتان ساکت می‌مانید؟ (سه ثانیه یا بیشتر؟)

۹. این هفته چند بار در پاسخ به سوالات گفته‌اید: «نمی‌دانم؟»

 

 

«می‌خواهم حباب را بترکانم. به من بگویید چه کنم؟» یا «چگونه جریان اطلاعات به سمت مدیران عالی سازمان را آزاد کنیم؟»

گفتیم که معمولا مدیران قاطع،‌ سختگیر و جدی، بیشتر در معرض معضل «حباب مدیرعامل» قرار می‌گیرند. اما توصیه ما این نیست که از جدیت یا قاطعیت خود به عنوان مدیر عامل سازمان بکاهید (این کار ممکن است شیرازه امور را از دست خارج کند!) در عوض ما از شما می‌خواهیم قاطعیت خود را به ابزاری برای ضربه زدن به خود تبدیل نکنید. راه‌‌های زیر را امتحان کنید:

۱) از پیله خارج شوید.

مدیران نوآور به طور عمدی خود را در معرض اطلاعات ناخوشایند قرار می‌دهند. آنها به مجاری رسمی دستیابی به اطلاعات بسنده نمی‌کنند بلکه از دفتر کار خود بیرون می‌آیند و سعی می‌کنند اطلاعات را از خط مقدم به دست بیاورند. بنابراین اگر وقت خود را بیشتر با اعضای هیات مدیره یا مدیران عالی سازمانتان می‌گذرانید و دسترسی مستقیمی به افراد خط مقدم ندارید، احتمالا خود را در حباب گرفتار کرده‌اید.

 

۲) راه‌های نوآورانه برای کسب اطلاعات فراهم کنید.

یکی از مدیران راه‌حل جالبی دارد: او از کلیه افراد خواسته است هر ماه دو بار به او نامه بنویسند و بگویند: «چه چیزی ایراد دارد». او این نامه‌ را «گزارش صریح» نام‌گذاری کرده و حتی مشوق‌هایی هم برای آن در نظر گرفته. او هر سال تعدادی از کارکنان که مهمترین ایرادات را گوشزد کرده به دفتر مرکزی شرکت دعوت کرده و یک روز تمام را با آنان سپری می‌کند. چنین راهکارهایی به افراد جرات می‌دهد، اطلاعات ناخوشایند را در اختیار شما قرار دهند. شما هم می‌توانید با توجه به ویژگی‌های سازمانتان، به دنبال چنین راهکارهای خلاقانه‌ای برای ترکاندن حباب باشید.

 

۳) لطفا اشتباه فکر نکن! من هم اشتباه می‌کنم!

آیا تفاوت مدیران خوب و بد،‌ در تصمیم‌گیری‌هایشان است؟ آیا مدیران خوب همواره تصمیمات درستی می‌گیرند؟ چه کسی می‌تواند مدعی باشد تاکنون اشتباه نکرده است؟

یکی از مدیران نظر جالبی دارد: «مدیران خوب و بد، در کیفیت تصمیم‌گیری تفاوت چندانی با یکدیگر ندارند (همه آنها حدودا در ۶۰ درصد مواقع تصمیمات درستی می‌گیرند) اما تفاوت اصلی این است که مدیران موفق تصمیمات بد را سریع‌تر تشخیص می‌دهند و اصلاح می‌کنند در حالی که مدیران بد،‌ در تصمیمات غلط گذشته خود گرفتار می‌شوند و به جای اصلاح، تلاش می‌کنند اطرافیان و خودشان را متقاعد کنند که حق با آنها بوده است.

برخی از شرکت‌ها برای حل این موضوع راهکار جالبی دارند: اعتراف علنی به اشتباه.

مثلا مدیرعامل شرکت پیکسار در جلسه با کارکنان جدیدالورود از اشتباهاتش صحبت می‌کند. او می‌خواهد به آنها بفهماند که تصمیماتش همیشه درست نیست و آنها می‌توانند تصمیمات او را نقد کنند: «من مورد اشتباه‌هایی که مرتکب شده‌ام و درس‌هایی که آموخته‌ام صحبت می‌کنم... ما نمی‌خواهیم افراد فکر کنند چون ما موفق هستیم، همه کارهایی که انجام می‌دهیم، درست است.»

 

۴) به قدرت «سکوت» ایمان داشته باشید.

یکی از اشتباهات مهلکی که یک مدیر در جلسات سازمانی می‌تواند انجام دهد، نظر خود را در ابتدا گفتن است. این کار باعث می‌شود دیگر کسی جرات نکند با نظر مدیر مخالفت کند، حتی اگر کاملا نادرست باشد. مدیران نوآور با پرسیدن سوالات درست،‌ می‌توانند حباب را بترکانند. آنها به جای صحبت کردن، سوال می‌پرسند و اجازه می‌دهند افرادشان پاسخ دهند.

 

یکی از مدیران برای مبارزه با وسوسه سخن گفتنش در جلسات، چاره بامزه‌ای پیدا کرده است: «در تمام مدت جلسه در ذهن خودم یک موسیقی فرضی را با این کلمات زمزمه می‌کنم: چیزی نگو! فقط سوال بپرس؛ چیزی نگو! فقط سوال بپرس!»

 

 

با خودمان «چند چند» یم؟!

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

هیچ بهبودی بدون آگاهی از وضعیت موجود، امکان پذیر نیست. به عنوان مثال اگر بخواهیم وضع درآمدی خود را افزایش دهیم، در گام اول باید بدانیم که هم‌اکنون چقدر درآمد داریم! البته در این مورد، موضوع خیلی پیچیده‌ نیست و برای بسیاری از ما محاسبه درآمد ماهیانه‌مان ساده است. اما برای بهبود در مدیریت زمان، اوضاع مقداری متفاوت است.

بخش قابل توجهی از مردم تصور درستی از میزان وقتی که به هر کار اختصاص می‌دهند، ندارند. آنها معمولا زمانی که صرف کارهای مفید می‌کنند را بیشتر و زمانی که به هر دلیل تلف می‌کنند و یا به کارهای نه چندان مفید می‌پردازند را  کمتر از آنچه در واقعیت است، تخمین می‌زنند!

برای رفع این «ناآگاهی» یکی از توصیه‌های اولیه در مبحث مدیریت زمان، تهیه گزارش عملکرد روزانه (Activity Log) است. یک گزارش عملکرد روزانه شامل بخش‌های زیر است:

-        ساعت انجام فعالیت

-        نام فعالیت

-        مدت زمان اختصاص داده شده

-        وضعیت احساسات ما در هنگام انجام فعالیت

-        میزان اهمیت فعالیت

اگر بتوانیم به مدت ۱۰ روز، گزارش عملکرد روزانه خود را بنویسیم، می‌توانیم اطلاعات ارزشمند زیر را به دست آوریم:

-        چه میزان از وقت خود را بر روی فعالیت‌های حیاتی و مهم صرف می‌کنیم و چه میزان را به انجام کارهای کم‌اهمیت می‌پردازیم.

-        آیا فعالیت‌های مهم، چالشی و نیازمند تمرکز را در مواقعی انجام می‌دهیم که بیشترین بهره‌وری و انرژی را داریم؟

-        چه میزان از وقت خود را به انجام فعالیت‌های لازم ولی نه چندان حیاتی (مانند چک کردن ایمیل و تلفن‌های غیر ضروری و شبکه‌های اجتماعی) اختصاص می‌دهیم؟

-        کارهایی که می‌توان آنها را به دیگران تفویض کرد، چه میزان از حجم فعالیت‌های ما را تشکیل می‌دهند؟

تهیه‌ی گزارش عملکرد روزانه به مدت ۱۰ روز، اولین گامی است که هر فرد برای مدیریت زمان خود باید بردارد. متاسفانه در اکثر اوقات نتایج حاصل از این گزارش، اصلا دلچسب نیست! بسیاری از ما متوجه خواهیم شد که حتی از آنچه که فکر می‌کردیم نیز وقت خود را بیشتر هدر می‌دهیم. البته این گزارش به ما کمک خواهد کرد تا با فهمیدن عمق فاجعه، نسبت به درمان عاجل آن اقدام کنیم!

برای مشاهده قالب ساده پیشنهادی تهیه گزارش عملکرد روزانه به این لینک مراجعه فرمایید.

در نگارش متن فوق از این منبع نیز استفاده شده است.

هر چیزی حدی دارد؛ حتی همکاری!

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

روی جلد مجله هاروارد بیزینس ریویو در شماره ژانویه ۲۰۱۶، عنوان و طرح جذابی دارد: افراط در همکاری!

 

لب کلام این مقاله این است:

اگرچه «همکاری کردن» بسیار مهم است و برای حل بسیاری از مشکلات کسب و کار امروز باید کارکنان با یکدیگر همکاری کنند،‌ اما «همکاری بیشتر» لزوما «بهتر» نیست. «همکاری بیش از حد» ممکن است به بهره‌وری لطمه بزند، باعث ایجاد فشار بیشتر بر کارکنان خیرخواه و همیار شود، از رضایت شغلی و دلبستگی سازمانی آنان بکاهد و حتی موجبات استعفای آنان را فراهم کند.

طبق تعریف راب کراس، استاد دانشگاه ویرجینیا و همکارانش، «همکاری بیش از حد» در حالتی رخ می‌دهد که وقت و انرژی فرد به صورت افراطی برای همکاری با سایر اعضای سازمان، شرکت در جلسات و ارائه مشورت به سایرین مصرف شود، به گونه‌ای که فرد برای عمل به شرح وظایف خود، انرژی و وقت کافی را نداشته باشد.

طبق ادعای نویسندگان در بسیاری از شرکت‌ها افراد حدود ۸۰ درصد از زمان خود را در جلسات، پای تلفن‌ها و برای پاسخ دادن به ایمیل‌های خود مصرف می‌کنند و در نتیجه وقت کمی برای رسیدگی به وظایف خود دارند. آنها در زیر بهمنی از درخواست‌های مشورت و درخواست جلسه و طلب یاری از سوی همکارانشان دفن می‌شوند و این موضوع باعث فرسودگی شغلی و افزایش استرس افراد خواهد شد.

علاوه بر این معمولا انرژی و تلاشی که افراد دارای روحیه همکاری برای سایرین می‌گذارند، توسط مدیران کمتر به چشم می‌آید. به طوری که تحقیقات نشان می‌دهد بین کسانی که با عملکرد بالا ارزیابی می‌شوند با کسانی که بیشترین همکاری را انجام می‌دهند، تنها ۵۰ درصد همپوشانی وجود دارد.

نکته جالب توجه دیگری که این مقاله به آن اشاره کرده است سه نوع منبع است که فرد در اختیار دارد: منابع اطلاعاتی (شامل دانش و تجربه و مهارت فرد)، منابع اجتماعی (شامل لینک‌ها و اعتبار فرد) و منابع شخصی (شامل انرژی و وقت فرد). اگر فرد منابع اول و دوم خود را با دیگران به اشتراک بگذارد، از این منابع کم نمی‌شود اما منبع سوم این گونه نیست: وقت و انرژی فرد پایان‌پذیر هستند و اگر با دیگران به اشتراک گذاشته شوند، مستهلک می‌شوند. این در حالی است که متاسفانه بسیاری از درخواست‌های همکاری در سازمان - به اشتباه- از فرد انتظار دارند وقت و انرژی خود را به کار دیگری اختصاص دهد. در حالی که بسیاری از این کارها را می‌توان با اختصاص منابع اول و دوم (اطلاعات و دانش و یا لینک‌ها و ارتباطات فرد) به سرانجام رساند.

برای حل این مساله دو راهکار اصلی ارائه شده است:

بازتوزیع کار (Redistributing the Work)

ابتدا باید وضعیت کنونی شرکت را پایش نماییم: نظرسنجی از کارکنان و ردیابی ارتباطات داخلی و وضعیت جلسات و سیستم‌های داخلی مانند ارزیابی ۳۶۰ درجه می‌توانند به ما کمک کنند افرادی که بیشتر از بقیه در خطر همکاری بیش از حد هستند را شناسایی کنیم. پس از شناسایی می‌توان فعالیت‌های زیر را انجام داد:

۱. تغییر رفتار را تشویق کنید.

به تحت فشارترین افراد سازمان باید راه و رسم «اولویت‌گذاری درخواست‌ها» را آموخت و «توانایی» و «اختیار» «نه» گفتن به کارهای کم‌اولویت را عطا کرد. همچنین آنها را تشویق کرد که آن دسته از همکاری‌هایی را بپذیرند که برای آنان «انرژی‌زا» هستند نه کارهایی که تنها وقت و انرژی آنان را مستهلک می‌کنند و جذابیتی برای آنان ندارند.

به افراد دیگر سازمان هم باید یاد داد که درخواست‌های همکاری خود را کنترل کنند. برای این کار مدیران DropBox تجربه خوبی دارند. آنها به مدت دو هفته تمامی جلسات تکراری را حذف کردند. این کار باعث شد کارمندان در اهمیت و ضرورت این جلسات بازاندیشی کنند و بعد از آن بیشتر بر روی تقویم جلسات خود حساس باشند و جلساتی که ضرورت  و اهمیت بالایی ندارند را حذف و جلسات دیگر را با کارآیی بیشتری برگزار نمایند. علاوه بر آن با ترویج فرهنگ «ریسک‌پذیری» می‌توان مسئولیت اتخاذ تصمیم را به افراد بیشتری محول نمود تا آن‌ها بتوانند قدم‌ها شجاعانه بردارند و بدون اینکه بخواهند دائما با مدیران یا افراد دیگر سازمان موضوع را بررسی و وقت و انرژی آنان را بگیرند، کار را جلو ببرند.

۲. از فناوری و تغییر فضای فیزیکی استفاده کنید.

استفاده از ابزارهای فناورانی نظیر Salesforce.com  و یا VoloMetrix می‌تواند به بهبود فعالیت‌های گروهی کمک کنند. ضمن اینکه سامان دادن میزهای کاری به گونه‌ای که افرادی که بیشتر با یکدیگر تعامل دارند، در کنار هم قرار بگیرند و بتوانند به صورت سریع‌تر با هم ارتباط برقرار کنند، برای حل این مشکل توصیه شده است.

 

۳. به تغییرات ساختاری فکر کنید.

در بسیاری از سازمان‌ها تصمیم‌گیری‌های جزئی (مثلا در امور پشتیبانی) به تایید مدیران بالاتر گره خورده است. این کار موجب بروز گلوگاه در سازمان می‌شود که علاوه بر استهلاک و فشار فراوان بر آن فرد، از بهره‌وری نیز می‌کاهد. با تغییر ساختار یا فرایندهای سازمان، می‌توان با این موضوع مقابله کرد.

 

پاداش دادن به همکاری موثر  (Rewarding Effective Collaboration)

متاسفانه کارآیی بخش قابل توجهی از همکاری‌کنندگان به دلیل انرژی و وقتی که برای سایرین می‌گذارند کاهش می‌یابد. این در حالی است که طبق آمارها ۲۰ درصد از ستارگان سازمانی، تنها به فکر کارهای خود هستند و با سایرین همکاری نمی‌کنند. اگر سیستم پاداش غیر متناسب باشد، ممکن است در بیانیه‌های سازمانی و در زبان مدیران، ارزشمند باشد ولی سیستم پاداش، به «ستارگان یکه‌تاز» پاداش بیشتری عطا کند.

برای حل این مساله باید به اشتراک‌گذاری منابع اطلاعاتی، اجتماعی و شخصی به عنوان پیش‌نیاز ترفیع‌ها و افزایش حقوق‌ها و ارزیابی افراد مطرح شوند. به عنوان مثال شرکت Corning که شرکتی در حوزه شیشه و سرامیک است برای ترفیع دانشمندانش سیستم جالبی دارد: آنها علاوه بر اینکه باید در ثبت یک پتنت (ثبت اختراع) حیاتی و سودآور برای شرکت،‌ به عنوان نویسنده اول حضور داشته باشند، باید در یک پتنت حیاتی دیگر نیز به عنوان نویسنده همکار، فعالیت کرده باشند.

 

ویل دان!

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

یکی از کتابهای جمع و جور و کاربردی که می‌توان آن را برای هر مدیری در هر سطحی پیشنهاد کرد، کتاب روش مدیریت ویل‌دان است (+). کتابی ۱۴۰ صفحه‌ای که می‌توان حتی آن را یک‌نفس مطالعه کرد. پیام اصلی این کتاب را می‌توان در یک جمله این‌گونه خلاصه نمود:

به جای اینکه در روابطمان با اطرافیان (اعم از زیردستان، روسا، افراد خانواده و ...) بر نکات منفی تمرکز کنیم،‌ نکات مثبت را مورد توجه قرار دهیم.

کن بلانچارد در تالیف این کتاب نیز از شیوه داستان‌سرایی استفاده کرده و نکات مورد نظرش را در قالب داستان به خواننده منتقل می‌کند. در این کتاب با «وس» که رئیسی «دیکتاتورمآب» و «منفی‌نگر» و «مچ‌گیر» است همراه می‌شویم تا از مرکز نمایش نهنگ‌ها در سی‌ورلد بازدید کنیم و فنون و ترفندهای مربیان نهنگ‌ها را برای تربیت و شکل‌دهی به رفتارهای آنان، فرا گیریم. ترفندهایی که می‌توان آنها را در محیط کار و منزل نیز به کار گرفت. نام کتاب نیز با تلمیحی هوشمندانه از این موضوع گرفته شده است (Whale‌ به معنای وال یا نهنگ قرابت آوایی زیادی با Well‌ به معنای خوب دارد!)

لب مطلب این کتاب را می‌توان در معرفی چهار نوع پاسخ یا بازخوردی که می‌توان به افراد داد و پیشنهاد جدی برای استفاده هر چه بیشتر از بازخوردهای مثبت خلاصه کرد:

(۱) نبود پاسخ و نادیده‌گرفتن: وقتی که کاری به خوبی در حال انجام است، بسیاری از ما از این پاسخ استفاده می‌کنیم: چیزی نمی‌گوییم و تحسینی نمی‌کنیم، انگار نه انگار که کار خوبی در حال انجام شدن است. این پاسخ، پاسخی دردناک است و معمولا موجب بی‌انگیزگی مخاطب می‌شود.

(۲) پاسخ منفی: وقتی که مخاطب، اشتباه می‌کند، معمولا این پاسخ به او ارائه می‌کنیم. وقتی کاری که تاکنون در حال درست انجام شدن بوده، با مشکلی مواجه می‌شود، سکوت ما شکسته می‌شود و به دنبال مشکل یا مقصر می‌گردیم. پاسخی که اصلا درست نیست و معمولا هم کارآیی لازم را ندارد.

(۳) پاسخ تغییر جهت: این پاسخی است که «وس» در دنیای نهنگ‌ها با آن آشنا می‌شود. پاسخ تغییر جهت چند مرحله دارد:

o      مشکل را در اولین فرصت ممکن به صورت روشن و بدون سرزنش کردن بیان کنید.

o      به مخاطب بگویید که این موضوع چه تاثیر منفی بر کارها دارد.

o      اگر امکان دارد خود را به خاطر اینکه وظیفه را برای فرد شفاف نکرده‌اید، سرزنش کنید و پوزش بطلبید.

o      جزئیات کار را با فرد مرور کنید و مطمئن شوید که آن را فهمیده است.

o      و در انتها اعتماد و اطمینان خود را به فرد نشان دهید.

(۴) پاسخ ویل‌دان: این پاسخ مهمترین و موثرترین پاسخی است که یک مدیر می‌تواند به زیردستانش بدهد. در این پاسخ به جای توجه بر نکات منفی به «پیشرفت‌های کاری فرد» توجه می‌شود و حتی اگر کاری «تقریبا» صحیح انجام شده و «نسبت به گذشته» بهبود یافته است نیز تشویق می‌شود. مراحل این پاسخ به شرح زیر است:

o      افراد را بلافاصله تشویق کنید.

o      مشخص کنید که فرد چه کاری را خوب یا تقریبا خوب انجام داده است.

o      احساسات مثبت خود را از انجام شدن خوب این کار با فرد در میان بگذارید.

o      آنها را تشویق کنید کارهای خوب را در سطح بالا نگه دارند.

نقل قول‌هایی اثرگذار از کتاب:

-        توجه کردن مانند تابش نور آفتاب بر انسان‌هاست، به هر آنچه که توجه کنیم، رشد می‌کند. به هر آنچه که بی‌توجهی کنیم، ‌پژمرده می‌شود.

-        پیشرفت را تحسین کنید، این یک هدف متحرک است.

-        آنگاه که همه چیز خوب پیش می‌رود بیدار شوید و سخن مثبتی بگویید.

عضلات یادگیری کارمندانتان را پرورش دهید!

به نام خدا

سلام

اخیرا مقاله‌ای در سایت هاروارد بیزینس ریویو خواندم که جالب توجه است:

برای اینکه خوب بمانید؛ سازمان و کارمندانتان باید به یادگیری ادامه دهند!

مولف این مقاله، خانم پت ویدورز، معاون شرکت لینکداین (+)، مقاله را با این موضوع شروع می‌کند:

بسیاری از مسئولان دانشگاه می‌پرسند: «چگونه می‌توان دانشجویان را با مسائل واقعی دنیای کار» آشنا نمود؟ به عقیده خانم ویدورز، این سوال اگرچه سوالی اساسی است، اما سوال درستی نیست!

 

به واقع در دنیای امروز که هر لحظه پیچیدگی‌هایی تازه و فناوری‌هایی نو جلوه می‌کند، نمی‌توان این انتظار را داشت که فردی که وارد سازمان می‌شود، تمامی مهارتهای لازم برای حال و آینده سازمان را یاد گرفته باشد! ما نمی‌توانیم انتظارات زیادی از دانشگاه‌ داشته باشیم!!

نسخه‌ای که سازمان‌های مطرح دنیا در این زمینه دارند، نسخه‌ای سهل و ممتنع است: «یادگیری مستمر»

به عنوان مثال آقای راندال استیفنسون، مدیر عامل شرکت AT&T اخیرا گفته است که کارمندانی که در هفته ۵ تا ۱۰ ساعت را صرف آموزش خود نکنند، نمی‌توانند خود را با تغییرات فناوری تطابق دهند.

«یادگیری مستمر» موضوعی حیاتی برای سازمان و کارمندان است: سازمان‌ها باید درک کنند که تنها راه «خوب ماندن» یا «خوب شدن» در دنیای کسب و کار امروز، یادگیری مستمر کارمندانشان است و کارمندان هم باید بدانند که نمی‌توانند به مهارت‌هایی که تاکنون آموخته‌اند اکتفا کنند بلکه باید همچنان میل به یادگیری را در خود تقویت نمایند.

در لینکداین، موضوع یادگیری مستمر، دغدغه شماره یک مدیران است.  پت ویدورز توصیه‌های زیر را در این رابطه مطرح کرده است:

·        به عنوان رهبر در هنگام استخدام باید به دنبال فردی بود که توانایی یادگیری مهارتهای جدید را داشته باشد. تلاش کنید در مصاحبه استخدامی یا بررسی رزومه، به دنبال شواهدی باشید که نشان‌دهنده «توانایی یادگیری» فرد باشد.

·        منتظر درخواست نیاز کارمندان برای برگزاری دوره‌های آموزشی نباشید بلکه به صورت فعالانه محتوای آموزشی به روز را برای آنان فراهم کنید. از این موضوع که ممکن است این محتوا به صورت مستقیم به کار آنها مربوط نباشد هم نهراسید! چرا که یادگیری نیز یک مهارت است و برای تقویت شدن، نیازمند تمرین است. بنابراین با یادگیری موضوعی جدید - مهم نیست که آن مرتبط با نیاز است یا خیر- مهارت «یادگیری» تقویت خواهد شد؛ مهارتی که فوق‌العاده ارزشمند است.

·        به عنوان رهبر تیم، شما باید به صورت فعالانه و تعاملی نیازمندی‌های آموزشی افراد خود را مشخص و برای آن‌ها برنامه‌ریزی نمایید. تشویق کارمندان به یادگیری را نیز نباید از یاد برد!

 

لب کلام اینکه آماده‌سازی افراد برای تغییر، وظیفه‌ای نیست که تنها بر عهده دانشگاه‌ها باشد. رهبران در سازمان‌های امروزی، وظیفه دارند افرادی «یادگیرنده» را استخدام نمایند و به هر طریقی «روحیه یادگیری» را در کارمندانشان تقویت نمایند.

جلوه‌ای واقعی از شعار می‌شود و می‌توانیم!

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

امروز از طریق سایت خوب مکتب‌خونه، با آقای دکتر اسماعیل ثنایی، استاد دانشکده برق دانشگاه شریف آشنا شدم. برای من جالب بود که ایشان درسی را با عنوان «مباحث منتخب مدیریت و تکنولوژی» در دانشکده برق ارائه می‌دهند که به نوعی یک دوره MBA خیلی فشرده است و شاید چندان با شرایط دانشکده برق شریف، همخوانی ندارد. یکی از رفیقان شفیق، این لینک خوب از سایت کارآفرینی دانشگاه شریف را معرفی کرد که حاوی مصاحبه‌ای با دکتر ثنایی است. فردی که شرکت‌های موفق متعددی دارد که فقط یکی از آن‌ها دارای حدود ۴۰۰ متخصص است و به عنوان شریک تجاری اصلی شرکت MTN‌ در ایران شناخته می‌شود. اولین مرکز داده ایران را تاسیس کرده، پروژه‌های ملی فراوانی را در رزومه دارد و اکنون عرصه‌ی فعالیت‌های خود را علاوه بر خاورمیانه به شرق قاره افریقا نیز رسانیده است.

اگرچه این مصاحبه طولانی (حدود ۷۰۰۰ کلمه) است اما مطالعه متن کامل آن را به همه دوستان پیشنهاد می‌کنم. با این حال درس‌هایی که از این مصاحبه گرفته‌ام را می‌نویسم تا اگر فرصت کافی برای مطالعه کامل این متن ندارید، از آن استفاده کنید. باید بگویم که به وجود چنین افرادی در کشور، افتخار می‌کنم.

درس ۱- خودباوری

هیچ کاری غیرممکن نیست. رقابت با بزرگان صنعت در جهان، اشتغال‌زایی برای نیروهای جوان و با استعداد، دستیابی به موفقیت و درآمد بالا و ایجاد شرکت‌های بزرگ و موفق خصوصی در کشور ما هم امکان‌پذیر است. این عبارت که در این کشور بدون پول و پارتی و در بخش خصوصی نمی‌شود کار پرفایده انجام داد و تولید ثروت نمود، اشتباه است. شاید سخت باشد اما ممکن است. تنها راه ثروت‌آفرینی در این مرز و بوم، دلالی و سوداگری نیست؛ مشروط به اینکه «خودباوری» داشته باشیم و «کار و تلاش شبانه‌روزی» را به جان خریدار باشیم!

 

درس ۲- یادگیری مداوم

انسان‌های موفق، هیچگاه فرایند یادگیری را متوقف نمی‌کنند؛ از نشستن بر سر کلاس و استفاده از تجربه دیگران عاری ندارند و از هر فرصتی برای یادگیری استفاده می‌کنند. یادگیری زبان انگلیسی و برنامه‌نویسی، مورد تاکید دکتر ثنایی است و البته مواردی که در پاراگراف بعدی به آن خواهم پرداخت!

 

درس ۳- چندبعدی باشیم نه تک‌بعدی!

تخصص در یک رشته فنی، اگر چه خوب است اما برای رسیدن به موفقیت کافی نیست. یک مهندس باید با مسائل مالی، مدیریتی، قوانین کار و تجارت، تامین مالی، حسابداری و بازاریابی و حتی منابع انسانی آشنا باشد. منظور این نیست که این مباحث را در حد متخصصان بداند اما باید بتواند یک صورت مالی را بخواند و تفسیر کند، بفهمد که مفهوم خواب پول یا تاخیر در پرداخت چیست و درک خوبی از اعداد و ارقام مالی داشته باشد. توصیه دکتر ثنایی گذراندن دوره‌هایی شبیه MBA‌ توسط مهندسان است و به همین خاطر است که ایشان درس «مباحث منتخب مدیریت و تکنولوژی» را برای دانشجویان برق دانشگاه شریف ارائه می‌کند. کلاسی که در آن از سخنرانان مدعو متنوع و مطرح (مدیران عامل شرکتهای بزرگ ایرانی، اساتید برتر درسهای مدیریتی و اقتصادی و افراد مجرب) نیز استفاده می‌شود.

 

درس ۴- تجربه‌اندوزی در شرکت‌های بزرگ

نباید انتظار داشت با یک مدرک دانشگاهی (حتی اگر بالاترین مدرک از بهترین دانشگاه‌ها هم باشد) فرد بتواند کسب و کاری بزرگ و موفق را راه‌اندازی کند. هر چند دیده شده افرادی حتی بدون مدرک دانشگاهی هم موفق به انجام این کار شده‌اند اما این یک فرمول عمومی نیست. بلکه درصورتی‌که در شرکت‌هایی بزرگ و موفق، حضور یابیم و یاد بگیریم است که می‌توان بعد از چند سال، کسب و کار خود را راه‌اندازی کنیم. البته این توصیه برای کسانی است که می‌خواهند کسب و کاری بزرگ، ملی و حتی بین المللی داشته باشند!

 

درس ۵- جسارت و شجاعت

اگر نتوانی ریسک کنیم، اگر شجاعت حضور در عرصه‌های جدید و مبهم را نداشته باشیم و اگر به وضع موجودمان بسنده کنیم و روندهای جهانی را درک نکرده و برای به‌روز بودن تلاش نکنیم؛ نمی‌توانیم انتظار موفقیت چشم‌گیری را داشته باشیم. موفقیت‌های بزرگ، مرهون تصمیم‌گیری‌های بزرگ در مقاطع حساس است.

 

درس ۶- ژنرال زیاد است؛ سرهنگ باشیم!

نشستن و دستور دادن و براساس آموخته‌های آکادمیک، نسخه تجویز کردن؛ کار چندان سختی نیست. از نظر دکتر ثنایی این کارها وظیفه‌ی ژنرال‌هایی‌ست که دانشگاه‌های مطرح ما در تربیت آن‌ها موفق‌ند اما برای موفقیت، ژنرال بودن لازم نیست. باید سرهنگ و سرگرد خوبی باشیم! یعنی دانش آکادمیک لازم است اما باید بتوانیم خودمان هم دست به آچار شویم و به صورت عملیاتی کار کنیم.

 

درس ۷- به فکر مملکت و نیازهای آن بودن

می‌توان به فکر کشور و پیشرفت آن بود و در عین حال از نظر تجاری نیز رشد کرد. هر کسی به نوبه‌ی خود می‌تواند به مملکتش کمک کند. آقای ثنایی در این رابطه می‌گوید:

در سال 64 [...] به پروژه‌های نظامی با توجه به نیاز روز بازار آن روزها، وارد شدیم؛ شاید کلمه‌ی بازار زیاد درست نباشد، به خاطر اینکه ما برای اینکه پروژه‌ها را انجام بدهیم از جیب می‌گذاشتیم. چون احساس می‌کنیم این کمترین کاریست که ما می‌توانیم انجام بدهیم، با توجه به اینکه بقیه جانشان را وسط عرصه و میدان گذاشتند...