قسمت اول- دارپا؛ جایی برای شگفت‌زده کردن و شگفت‌زده نشدن!
مقدمه
برآنیم تا به موضوعی مهم، حیاتی و در عین حال جذاب و کاربردی بپردازیم؛ موضوعی که توجه به آن می‌تواند درمانی برای عملکرد نه چندان مناسب بیش از ۱۱۰ پژوهشگاه موجود در کشور باشد. در سلسله مقالات «پژوهشگاه‌های اثرگذار و تاریخ‌ساز چگونه کار می‌کنند؟» برآنیم تا به امید خدا به معرفی پژوهشگاه‌های مهم و تاریخ‌ساز در سطح جهان بپردازیم و با بررسی راهکارها و راهبردهایی که این پژوهشگاهها برای موفقیت و تأثیرگذارى به کار بسته‌اند، پیشنهادهایی برای تقویت پژوهش و پژوهشگاهها در کشور ارائه نماییم.
در این قسمت یکی از قدیمی‌ترین و مؤثرترین پژوهشگاه‌های دولتی آمریکا معرفى شده است. پژوهشگاهی که در کارنامه آن، «طراحی اینترنت»، «طراحى سامانه‌ی مکان‌یابی جغرافیایی» و تعدادی از مهمترین اختراعات بشر به چشم می‌خورد. این پژوهشگاه جایی نیست مگر «مرکز تحقیقات پیشرفته وزارت دفاع آمریکا» یا «دارپا».
دارپا چیست؟
دارپا (+ +) مخفف «Defense Advanced Research Projects Agency» به معنای «مرکز تحقیقات پیشرفته وزارت دفاع
آمریکا» است که به صورت مستقیم زیر نظر وزارت دفاع آمریکا و شخص وزیر، فعالیت می‌کند.
وایت آیزنهاور (+) ، رئیس جمهور اسبق آمریکا، دارپا را در سال ۱۹۵۸ برای توسعه
تکنولوژی‌های پیشرفته و تأثیرگذار بنا نهاد. در ابتدا نام آن ARPA (همان عبارت، بدون کلمه Defence یا دفاع)
بود. این نهاد زمانی به وجود آمد که اتحاد جماهیر شوروی، پروژه ماهواره‌‌های Sputnik را با موفقیت به انجام رساند.
اسپوتنیک یک پیام واضح را از طرف شوروی (بزرگترین رقیب ایالات متحده) در اوج جنگ مخابره کرد: «راهی که شما آن را در پیش گرفته‌اید به جایی نخواهد رسید؛ باید تغییری اساسی در فعالیت‌های تکنولوژیک خود ایجاد کنید!»
این گونه بود که ایالات متحده، دارپا را تشکیل داد و مأموریتی مهم را به او محول نمود:
جلوگیری از شگفت‌زده و غافلگیر شدن ایالات متحده از پیشرفت‌های تکنولوژیک و علاوه بر آن، شگفت‌زده کردن دشمنان آمریکا از پیشرفت‌های فناوری این کشور!
مشتی از خروار: نگاهی به یافته‌ها و دستاوردهای دارپا
نگاهی به تاریخچه‌ی دارپا و فناوری‌هایی که این پژوهشگاه پایه‌گذار آنها بوده است نشان‌دهنده‌ی آن است که دارپا توانسته مأموریت خود را به خوبی به انجام برساند و به همین خاطر است که به نظر می‌رسد بتواند به عنوان الگویی مناسب برای پژوشگاه‌های دولتی در سراسر دنیا مطرح گردد:
چرا دارپا موفق است؟
اگر پژوهشگاهی تا این حد موفق بوده باشد، بدیهی‌ترین سؤالی که در ذهن هر فرد نقش خواهد بست، چرایی و چگونگی دستیابی به این موفقیت‌هاست. مخصوصاً اگر چنین فردی در کشوری زندگی کند که ده‌ها پژوهشکده بزرگ و کوچک در آمشغول به کارند و البته کارآیی و اثربخشی آنها در سطح چندان بالایی نیست.
با بررسی نحوه‌ی کار این پژوهشگاه چندین دلیل برای موفقیت آن می‌توان بر شمرد:
1- کار در «ربع پاستور» (+)
در سال 1997، یک محقق علوم سیاسی به نام دونالد استوکس،کارهای پژوهشی را، از دیدگاه انگیزه انجام آنها، به 4 دسته تقسیم کرده است. او این تقسیم‌بندی ۴ گانه را بر اساس دو معیار «کاربردی بودن» و «پایه‌ای بودن» انجام داده است و هر دسته را با نماد یک پژوهشگر مطرح، نامگذاری نموده است:
1- ربع بور: در این ربع، «کنجکاوی» انگیزه اصلی کار تحقیقاتی است و در آن، علوم پایه‌ای بدون در نظر گرفتن کاربردشان مورد بررسی قرار می‌گیرند. این بخش با توجه به تحقیقات نیلز بور، فیزیکدان اتمی قرن بیستم، نامگذاری شده است.
2- ربع ادیسون: در ربع ادیسون، تحقیقات، صرفاً کاربردی هستند و به دنبال یافتن راه حلی برای مسائل عملی هستند و علاقه‌ای به شرح یا فهم پدیده های علمی ندارند. این دسته از تحقیقات با توجه به اختراعات توماس ادیسون نام گذاری شده اند.
3- ربع پاستور: در این ربع، تحقیقات به دنبال گسترش دانش علمی پایه‌ای هستند، با این توضیح که درصددند آن را به منظور برطرف ساختن نیازهای اساسی جامعه به کار گیرند. این بخش با توجه به کارهای انجام شده توسط لوئی پاستور نامگذاری شده است. وی بنیانگذار علم میکروب شناسی بود و راه حل هایی برای پیشگیری از بیماری و فساد مواد غذایی ارائه نمود.
4- دسته‌ی چهارم نامگذاری نشده است چرا که در این دسته نه پیشرفت علوم پایه ای مورد نظر است و نه کاربرد آن در دنیای واقعی! البته بعضاً مشاهده می‌شود که برخی از تحقیقات در برخی از پژوهشگاهها در این ربع قرار می‌گیرند!
دارپا از جمله پژوهشگاه‌هایی است که تنها پژوهش‌هایی را انجام می‌دهد که در ربع پاستور جای می‌گیرند. البته دارپا تنها نیازهایی که انسان‌ها در حال حاضر با آنها دست و پنجه نرم می‌کنند را هدف قرار نمی‌دهد بلکه درصدد برآوردن «نیازهای آینده» نیز هست. مهمترین عاملی که باعث موفقیت دارپا بوده است را نیز می‌توان همین تعهد تزلزل‌ناپذیر به «ربع پاستور» دانست. روشی که دارپا با الهام گرفتن از ربع پاستور در پیش می‌گیرد، کاملاً با روش متداول «پول زیادی در پروژه خود خرج کن و امیدوار باش که نتیجه خوبی حاصل شود!» متفاوت است. آنها پژوهش را صرفاً برای آنکه پژوهش کرده باشند و یا بودجه 2.8 میلیارد دلاری خود را مصرف کرده باشند، انجام نمی‌دهند بلکه پروژه‌های پژوهشی صرفاً زمانی تعریف مى شوند و بر روی آنها سرمایه‌گذاری انجام می‌شود که قابلیت «خدمت‌رسانی به جامعه» و «رفع نیازهای حال یا آینده» را داشته باشد. دارپا معتقد است: پژوهش صرفاً برای قرار گرفتن در قفسه‌های کتابخانه‌ی پژوهشگاه نیست بلکه باید به نتیجه‌ای ملموس بیانجامد.
۲- مدیریت و اداره‌ی مثال‌زدنی
با وجود این که دارپا بخشی از پنتاگون آمریکا است، اما جدا از بخش تحقیقات نظامی اداره می‌شود. شاید در نگاه اول و با توجه به تجربیاتی که در بعضی از کشورها وجود دارد، این گونه به نظر بیاید که دارپا برای دستیابی به موفقیت‌هایش باید سازمانی عریض و طویل، با تعداد بسیار زیادی پرسنل باشد؛ اما به هیچ وجه اینطور نیست. مشخصات سازمانی دارپا را می‌توان اینگونه برشمرد:
2-1- تعداد پرسنل کم اما متخصص: دارپا تنها حدود 120 متخصص ثابت دارد. اما این متخصصان به راستی از بین دانشگاه‌ها، صنایع و آزمایشگاه‌های دولتی و خصوصی گلچین می‌شوند. در انتخاب نیرو و استخدام به این مهم توجه می‌شود که فرد هم از نظر تئوریک و هم از نظر عملی، در سطح بالایی باشد.
2-2- ساختار سازمانی تخت: دارپا سازمانی مسطح (و نه سلسله‌مراتبی) است به طوریکه تنها دو سطح مدیریتی در این سازمان
وجود دارد. این موضوع سبب می‌شود که تصمیم‌گیری‌ها با سرعت هر چه بیشتر انجام شود و اطلاعات نیز به راحتی در اختیار تمامی افراد قرار گیرد.
2-3- رهایی از قید و بندهای بروکراسی: دارپا از برخی از قواعد و مقررات استخدامی دولتی معاف شده است. به همین دلیل مسئولان دارپا می‌توانند بدون نگرانی از موانعی که بروکراسی دولتی بر سر راه آنها قرار می‌دهد، به جستجوی استعدادهای برتر بپردازند و آنها را به استخدام خود درآورند.
2-4- برونسپاری و عدم تصدی‌گری: دارپا خود، مالک آزمایشگاه و یا تجهیزات پیشرفته نیست بلکه اکثر قریب به اتفاق پروژههایی که دارپا عهده دار آنها می شود، در بخشی خصوصی و یا دانشگاه‌ها به انجام می‌رسند. بنابراین بسیاری از متخصصان و کارشناسانی که در پروژه‌های دارپا مشغول کار می‌شوند، از پرسنل دارپا نیستند.
۲-۵- تیم‌سازی: دارپا اهمیت فراوانی برای کار تیمی و تیم‌سازی قائل است. به همین دلیل شبکه گسترده‌ای از متخصصان را در زمینه‌های مختلف شناسایی کرده و به فراخور پروژه‌های خود از دانش آنها استفاده می‌کند.
2-6- استفاده از تیم‌های موقت: یکی از مؤثرترین راه ها برای جذب افراد با استعداد از میان طیف وسیعی از رشته‌ها و سازمان‌ها و متمرکز نگه داشتن این افراد، محدود کردن مدت اجرای یک پروژه است. واضح است که در این صورت، قرارداد افراد نیز تا زمانی پابرجا خواهد ماند که فعالیت آنها در راستای اهداف پروژه باشد. دارپا نیز از همین روش استفاده می‌کند: افراد خبره را در سطح جهانی، از صنعت‌گران تا دانشگاهیان گرد هم می‌آورد و از آنها می‌خواهد که برای مدت محدود روی یک پروژه کار کنند. اعضای تیم توسط مدیران فنی، که کارمندان ثابت دارپا هستند، سازماندهی و رهبری می‌شوند. در مدل دارپا باور بر این است که استخدام دائمی افراد در تضاد با انگیزه دستیابی به نوآوری ها و خلاقیت های شگرف قرار خواهد گرفت بنابراین تمامی پرسنل فنی و متخصص دارپا، حداکثر برای ۴ تا ۶ سال در دارپا می‌مانند! و پس از طی این مدت جای خود را به افرادی دیگر می‌دهند. ثمره‌ی این کار واضح است: جاری شدن دائمی روح خلاقیت در شریان‌های حیاتی پژوهشگاه!
2-7-
مستقل بودن: یک سازمان فناورانه‌ی پیشرو باید با یک شرکت
معمولی متفاوت باشد. پیشرفت‌های نوآورانه ممکن است سبب جهش سازمان به سوی موفقیت
گردد و در نتیجه برای کسب و کارهای موجود تهدید به حساب خواهد آمد. به طور مثال
اگر دارپا در سال 1970 برای توسعه فن‌آوری‌های رادارگریز نیاز به مجوز نیروی هوایی
ایالات متحده می‌داشت، چه بسا دسترسی به این فناوری تا امروز میسر نشده بود! چرا
که نیروی هوایی با اصل این پروژه مخالف بود و بارها سعی کرد آن را متوقف سازد و اگر
حمایت‌های شخص وزیر دفاع از این پروژه نبود، قطعاً این پروژه به ثمر نمی‌نشست.
۳- بلندپروازی و جاه‌طلبی در عین واقع‌بینی
دارپا به دنبال پیشرفت‌های شگرف در زمینه فناوری است نه پیشرفت‌های کوچک و مرحله‌ای! اهداف این سازمان به گونه‌ای طراحی‌شده‌اند تا فناوری را تحت کنترل درآورند و از آن برای حل مسائل دنیای امروز بهره گیرند. به همین علت است که تنها آن دسته از مسائل در دارپا مطرح می‌شود که به اندازه کافی چالش برانگیز باشند تا حل آن ها بدون صرف انرژی و تلاش بسیار، میسر نباشد. علاوه بر این دارپا تلاش می‌کند روحیه‌ی بلندپروازی و جاه‌طلبی را به کلیه پرسنل خود القا کند و جرأت و گرایش آنان به تفکر خلاقانه و جسورانه، تقویت نماید.
با این حال دارپا به خوبی می‌داند که «شکست، مقدمه‌ی پیروزی است». بنابراین در صورتی که شکست‌های احتمالی، به پیشرفت پروژه کمک کند و تجربه‌های ذی‌قیمتی را به دارپا بیاموزد، دارپا از این شکست‌ها نیز استقبال می‌کند.
فیلم زیر به خوبی بلند‌پروازی‌های مدیران دارپا را نشان می‌دهد. خانم رجینا دوگان (+) مدیر سابق دارپا و مدیر فعلی مرکز تحقیقات گوگل، در این فیلم، اوج جاه‌طلبی و بلندپروازی دارپا را به نمایش می‌گذارد (+):
4- به کارگیری رهبران پروژه‌ی برجسته
رهبران پروژه، نقش‌ها و وظایف بسیار حیاتی و مهمی را در دارپا بر عهده دارند. آنها پروژه‌ها را شناسایی و تعریف می‌کنند، متخصصان کاربلد و توانا را استخدام مىکنند و در پروژه‌شان به کار می‌گیرند. آنها را برای دستیابی به اهداف پروژه توانمند می‌کنند و نظارتی راهبردی بر نحوه‌ی پیشرفت پروژه‌ها دارند.
توانایی‌های رهبران پروژه‌ها: دارپا معتقد است که به دلیل نقش راهبردی و مهم رهبران پروژه، این افراد باید مهارت‌هایی در سطح بهترین مدیران عامل شرکت‌های خصوصی داشته باشند. به همین دلیل رهبران پروژه‌های دارپا عمدتاً از دانشگاه‌ها، آزمایشگاه‌های دولتی و خصوصی و نیز شرکت‌های خصوصی برگزیده می‌شوند. آنها دانش آکادمیک سطح بالایی دارند، ریسک‌پذیر هستند و می‌توانند به خوبی برای اعضای تیمشان افق آینده را ترسیم کنند. آنها همچنین مهارت‌های کافی برای مدیریت بودجه را دارا هستند، توانایی انعقاد قرارداد و برونسپاری را به نحو شایسته‌ای در خود پرورانده‌اند، می‌توانند به نحو شایسته، روشن و صریح صحبت کنند و نحوه برخورد با مشتری را به خوبی می‌دانند.
سابقه کاری و پژوهشی رهبران پروژه‌ها: اکثر رهبران پروژه‌ها دارای مدرک دکتری هستند. آنها نوعاً سی و چند ساله و یا چهل و چند ساله هستند و البته در این مدت کوتاه توانسته‌اند به موفقیت‌های چشمگیری در جهان واقعیت نیز دست یابند. موفقیت‌هایی از جنس رساندن یک محصول به بازار، هدایت موفق یک مرکز پژوهشی دانشگاهی و یا ایجاد یک شرکت موفق و پربازده خصوصی. آنها به ندرت دارای مدارک مدیریتی از قبیل MBA هستند چرا که اینگونه مهارت‌ها خاص شرکتهایی است که تجاری هستند و برنامه‌ای از پیش تعیین شده برای فعالیت‌هایشان دارند. در حالی که در دارپا، فضای محیطی بسیار سریع تغییر می‌کند.
نحوه‌ی شناسایی و جذب رهبران پروژه‌ها: رهبران پروژه‌ها توسط شبکه گسترده‌ای که دارپا طی سالیان سال تشکیل داده، شناسایی می‌شوند و در بعضی از موارد حتی خود آنها به سراغ دارپا می‌آیند و تقاضای همکاری مىکنند. دارپا جای جذابی برای آنان است چرا که احساس می‌کنند در حال خدمت به کشور خود هستند و در سازمانی با تاریخچه و کارنامه‌ای قوی کار می‌کنند. ضمن اینکه آنها می‌توانند کارهایی خارق‌العاده و افسانه‌ای را در دارپا انجام دهند، کارهایی که در پژوهشگاه دیگری انجام نمی‌شود. دارپا محیطی در اختیارشان می‌گذارد که بتوانند کارها و ایده‌هایی را دنبال کنند که دیگران آنها را نشدنی و حتی فکر کردن به آنها را دیوانگی می‌دانند.
امکانات و شرایط کاری رهبران پروژه‌ها: در دارپا به رهبران پروژه‌ها این حق داده می‌شود که ناشکیبا باشند و مشکلات اجرایی و اداری که در سر راهشان قرار می‌گیرد را برنتابند. آنها نباید وقتشان را برای رفع و رجوع مشکلات اداری بگذارند چرا که هر هفته کاری، تقریبا یک درصد از عمر کاری آنها در این سازمان است! (با توجه به محدود بودن زمان استخدام آنها در دارپا). با توجه به اینکه ساختار دارپا بسیار مسطح است، رهبر پروژه می‌تواند به راحتی و در کمترین زمان، مشکل به وجود آمده را به بالا منتقل کرده و در انتظار دریافت راه حل آن، در کوتاهترین زمان ممکن، بماند.
5- تعریف هوشمندانه‌ی پروژه‌ها
در دارپا در هر مقطع از زمان، چندین پروژه در حال انجام است. افرادى که برای دارپا کار می‌کنند در گروه‌هایی جدا از هم و تحت‌نظر یک مدیر خاص بر روی هر پروژه فعالیت می‌کنند. البته با توجه به وجود سیستم مدیریت دانش قوی، هر یک از گروه‌ها می‌توانند از ایده‌ها و تجربیات سایر گروه‌ها نیز برای پیشبرد پروژه خود استفاده کنند. با توجه به آنچه در رابطه با فعالیت این سازمان در «ربع پاستور» گفتیم، شناسایی، تعریف و ارزیابی هر یک از این پروژه‌ها در دارپا با ساختارى منظم و از پیش تعیین شده صورت مىگیرد:
شناسایی پروژه: تنها در صورتی که یک پروژه دارای یک یا هر دو شرط ذیل زیر باشد، می‌تواند به عنوان یک مأموریت در دستور کار دارپا قرار گیرد:
۱- وقتی پروژه به دنبال برآوردن نیازهای مردم از طریق یک فناوری نوظهور باشد. به عنوان مثال ساخت رباتی که قادر به راه رفتن و حمل بار در مسیرهای صعب‌العبور باشد، واجد این شرط است.
۲- اگر پروژه به دنبال توسعه‌ی یک فناوری باشد به طوری که بتواند نیاز جدیدی را ایجاد کند و آن را برای مردم برآورده سازد. به عنوان مثال پروژه‌ای مثل ساخت هواپیمایی که ۲۰ برابر سرعت صوت، سرعت دارد، واجد این شرط است.
اولین وظیفه رهبر پروژه این است که به خوبی بداند پروژه او در کدام یک از این دو دسته می‌‌گنجد و هدف او از تعریف این پروژه چیست؟ رهبران پروژه در دارپا از تحلیل‌های کمی و کیفی خاص برای این کار استفاده می‌کنند.
تعریف پروژه: در اینجا هم باید از تحلیل‌های کمّی برای شفاف کردن اهداف پروژه استفاده شود و به طور دقیق چالش‌هایی که در مسیر پروژه قرار دارد، بیان شود. در تعریف پروژه علاوه بر پتانسیل‌ها و توانایی‌های موجود، باید به مشکلات احتمالی نیز کاملاً واقف بود. البته واضح است که اهداف اولیه ممکن است در حین اجرای پروژه تغییر یابند و مسائل و مشکلات پیش‌بینی نشده در مسیر اجراى پروژه، روى دهد.
این وظیفه رهبر پروژه است که با دانش و بینش دقیقی که از موضوع پروژه دارد، بتواند به خوبی منابع را تخصیص دهد، پیشرفت کار را ارزیابی کند و در طول مسیر پیشرفت پروژه، اهداف را مورد بازبینی قرار دهد.
ارزیابی پروژه: ارزیابی پروژههایی که در «ربع پاستور» انجام می‌شود تفاوت‌های اساسی با پروژه‌های مرسوم دارند. در ارزیابی‌های مرسوم، زمان انجام پروژه و منابعی که به آن تخصیص می‌یابد از ابتدا مشخص می‌شود، سنگ‌نشان‌ها (مایل استون) شفاف می‌شود، موعدی که باید پروتوتایپ ساخته شود، مشخص می‌شود و برای صنعتی‌شدن محصول هم زمان و بودجه مناسب تخمین زده می‌شود. اما پروژههایی که در ربع پاستور انجام می‌شود باید بازههاى اجرایى (ایتریشن) کوتاه، برنامه‌ریزی منعطف و چابک داشته باشد. هر یک از بازههاى اجرایى باید با سرعت و دقت ارزیابی شوند تا پروژه در مسیر دستیابی به اهدافش حرکت کند، مهلت‌های زمانی رعایت شود و کاربردهای جدید نیز شناخته شوند.
علاوه بر این در ارزیابی پروژههایی که در ربع پاستور انجام می‌شوند، تأکید لجوجانه بر سنگ نشان‌ها، سم مهلک است، چرا که اگر گروه کاری مجبور شود که تحت هر شرایطی به این نقاط وفادار بماند،از خلاقیت و نوآوری گروه کاسته خواهد شد. به عنوان مثال، تیم کاری ممکن است در طول پروژه به این نتیجه برسند که مسیر بهتری برای پیشبرد پروژه وجود دارد، اما چون از ابتدا نقاط عطف مشخص شده است، هر گونه تخطی از مسیر پروژه، برتافته نخواهد شد.
همچنین در «ربع پاستور» گاهی برگشتن از یک مسیر و یا حتی شکست‌خوردن هم مفید فایده است. اگر افراد شکست بخورند، مشکلی نیست چرا که در پروژه‌های سطح بالای فناوری، شکست‌خوردن هم یادگیری بسیار بالایی به دنبال دارد. بنابراین رهبر پروژه باید این توانایی را داشته باشد که به اعضای تیمش اجازه دهد حتی اگر از مسیر پروژه نیز اندکی منحرف می‌شوند و بعضاً شکست هم می‌خورند، کار خود را ادامه دهند و از فرصتهای پیش آمده برای یادگیرى استقبال کنند.
البته در صورتی که در ارزیابی‌ها، پروژه‌ای ناموفق جلوه کند و مشخص شود که تلاش‌های اعضای آن به جایی نخواهد رسید و یا از سرعت مناسبی برخوردار نیست، پروژه متوقف شده و اعضای تیم دارپا را ترک خواهند کرد.
6- برخورداری از بودجه مناسب و عملکرد شفاف مالی
بودجه سالیانه‌ی دارپا رقمی در حدود 2.8 میلیارد دلار است. هر پروژه برای دارپا هزینه‌ای در حدود ۱۰ تا ۴۰ میلیون دلار در بر دارد و البته پروژههایی هم هستند که بیش از ۱۰۰ میلیون دلار از بودجه را به خود اختصاص داده‌اند. نکته جالب توجه در این میان، عملکرد شفاف مالی این پژوهشگاه است. در سایت دارپا قسمتی مختص به عملکرد مالی این پژوهشگاه به چشم می‌خورد(+). در این بخش نحوه‌ی هزینه‌کرد بودجه‌ای که دارپا از دولت آمریکا دریافت مىکند، به تفصیل ارائه شده است. ضمن اینکه از ۶ ماه قبل از آغاز سال بعدی میلادی نیز بودجه‌ی مورد نیاز پیشنهادی این پژوهشگاه برای پیشبرد پروژه‌های فعلی و کلید زدن پروژه‌های جدید، بر روی سایت قابل مشاهده است.
نتیجه‌گیری:آیا مدل دارپا قابل پیروی است؟
اگر بخواهیم از یک سازمان موفق الگوبرداری کنیم، باید عوامل موفقیت آن سازمان را به دقت دریافته باشیم و البته به زمینه‌ای[3] که این موفقیت در آن رخ داده است نیز، توجه کنیم. همانطور که در قسمت قبل ذکر شد، مهمترین عوامل موفقیت دارپا را می‌توان در ۶ مورد زیر خلاصه کرد:
1- کار در «ربع پاستور»
۲- مدیریت و اداره‌ی مثال‌زدنی
۳- بلندپروازی و جاه‌طلبی در عین واقع‌بینی
4- به کارگیری رهبران پروژه‌ی برجسته
5- تعریف هوشمندانه‌ی پروژه‌ها
6- برخورداری از بودجه مناسب و عملکرد شفاف مالی
به نظر می‌رسد هیچ‌یک از عوامل فوق به گونه‌ای نیست که نتوان آن را در پژوهشگاه‌هاى داخلى پیاده کرد و ثمره‌ی آن را نچشید.
البته لازمه‌ی این امر «تعریف روشن مأموریت‌های سازمانِ پژوهشی»، «پرهیز از نگرش به پژوهش به عنوان محلی برای خرج شدن بودجه»، «استفاده از رهبران پروژه‌ی جوان، کارآزموده و آکادمیک که سابقه‌ی کار در بخش خصوصی یا دانشگاه‌ها را داشته باشند»، «توجه به نیازهای آینده» و «شفافیت مالی» است. چیزهایی که بعضا، گمشده‌ی پژوهشگاه‌های ایرانی هستند.
منابع:
