جیم کالینز
(+) و همکارانش با
۵ سال تحقیق بر روی بیش از ۵۰۰ شرکت امریکایی، راز موفقیت شرکتهای برتر را کشف
کرده‌اند. ثمره این تحقیق جالب کتاب مشهور «از خوب به عالی» است (+ +). در این کتاب به ویژگی‌های
شرکت‌هایی اشاره شده که به «خوب» بودن اکتفا نکرده‌اند بلکه مسیر خود را تا «عالی»
شدن ادامه داده و در این مسیر ثابت قدم بوده‌اند. احتمالا با این کتاب آشنا هستید
و اگر تاکنون آن را مطالعه نکرده‌اید پیشنهاد می‌کنم مطالعه آن را در برنامه کاری‌تان
بگذارید.
یکی از
علل ۶گانه‌ای که سازمان‌ها را از «خوب» به «عالی» سوق می‌دهد، «رویارویی با
حقایق ناخوشایند» است. طبق یافته‌های کالینز، سازمان‌های عالی مکانیزم‌های
روشنی برای «دریافت حقایق ناخوشایند» دارند؛ مدیران این شرکت‌ها از دریافت
اطلاعاتی که تصمیمات گذشته آنها را زیر سوال می‌برد و یا شکست‌ها، نقاط ضعف و
تهدیدهای پیرامون شرکت را به آنان گوشزد میکند، نه تنها ناراحت نمی‌شوند بلکه چنین
اطلاعاتی را ارج می‌نهند و از آنها استقبال می‌کنند!
در هیات
مدیره این شرکت‌ها تنها بخش کمی از زمان به برشمردن دست آوردها و پیشرفت‌ها سپری
می‌شود: بخش اصلی کار به بررسی نقاط ضعف تصمیمات گذشته، شنیدن نکات منفی و حتی تند
مطرح شده از سوی کارمندان خط مقدم و تصمیم‌گیری برای برطرف کردن نقاط ضعف می‌گذرد.
چندی پیش
مقاله‌ای بسیار عالی به نام «ترکاندن حباب مدیرعامل» (Bursting
out of the CEO Bobble) (+) در مجله هاروارد
بیزینس رویو منتشر شد که دقیقا به این موضوع می‌پردازد. با توجه به اینکه معتقدم «فیلتر
کردن اطلاعات ناخوشایند»، متاسفانه موضوعی جدی و فراگیر در سطح سازمانی و حتی ملی
کشور ماست، سعی کردم با مطالعه این مقاله و با استفاده از مطالب کتاب از خوب به
عالی، مهمترین نکاتی را که می‌تواند ما را از آفت «حباب مدیرعامل» دور کند، جمع‌بندی
کرده و در اختیار شما قرار دهم. امیدوارم برای شما مفید باشد.
این مطلب
مقداری طولانی است. شاید دوست داشته باشید آن را در بخش‌های کوچک‌تر مطالعه کنید.
در این صورت پیشنهاد می‌کنم در کانال تلگرامی «رویش» (http://www.t.me/Rooyyesh)
عضو شوید. آنجا جایی است که مطالب این‌چنینی را به اشتراک می‌گذارم.
داستان:
چگونه عدم رویارویی با حقایق ناخوشایند «والمارت» را نابود کرد.
شرکت A&P
تا سال ۱۹۶۵؛ بزرگترین شرکت خرده فروشی در ایالات متحده امریکا بود. به این شرکت
لقب «والمارت پیش از والمارت» را داده و اعتبار آن را در ردیف اعتبار «گوگل و مک‌دونالد»
امروزی به شمار آورده‌اند. این فروشگاه زنجیره‌ای در سال ۱۸۶۹ تاسیس شده بود و
سالیان سال به عنوان شرکتی بزرگ و نوآور به شمار می‌رفت. A&P
در سال ۱۹۳؛ ۱۵۷۰۹ فروشگاه در سرتاسر ایالات متحده داشت. اما این همه بزرگی و شکوه
فرو ریخت: A&P از اوایل دهه
۱۹۶۰ دچار تزلزل شد؛ آنها وارد یک سیر نزولی شدند و در نهایت در سال ۲۰۱۵؛ با
داشتن تنها ۲۹۶ فروشگاه، اعلام ورشکستگی
کردند. فروشگاه بزرگ پس از ۱۴۶ سال تعطیل شده بود.
چه بر سر
والمارت قبلی آمده بود؟
آنها
دچار معضل «حباب مدیر عامل» شده بودند. در حوالی سال ۱۹۶۰ کم کم رقبای تازه نفس از
راه رسیده بودند. آنها راههای جدیدی برای جذب مشتری را به کار گرفته بودند:
فروشگاه‌های مدرن، شیک، تمیز، با پارکینگ‌های ارزان و راحت و کارکنانی مودب.
این
اطلاعات، جسته و گریخته، به هیات مدیره A&P
هم می‌رسید اما آنها نمی‌خواستند چنین چیزهایی را باور کنند. شعار آنها این بود: «با ده‌ها سال تجربه موفق نمی‌توان در
افتاد». آنها راه خود را می‌رفتند و
توجهی به اطلاعات جدید و پیشنهاداتی که از طرف کارکنان می‌رسید نداشتند. فکر می‌کردند
تجربیات موفق گذشته، ضامن موفقیت آینده است. اطلاعات منفی جایی در ذهن مدیران
شرکت نداشت: آنها گرفتار بودند. گرفتار یک حباب: «حباب مدیرعامل»
آیا ممکن
است من هم در «حباب مدیرعامل» گرفتار شوم؟
قدرت و
موقعیت مدیریتی بالا، آفت کسب اطلاعات در سازمان است. هر چه شما مدیر مقتدرتر و
جدی‌تری باشید و یا از نظر سازمانی در سطح بالاتری قرار داشته باشید،
«حباب مدیرعامل» قدرت بیشتری دارد. در این صورت زیردستان
شما، تمایل پیدا می‌کنند تنها آن دسته از اطلاعات را در اختیارتان بگذارند، که
مطلوب شماست: آنها از شکست‌ها و نقاط ضعف چیزی نمی‌گویند، تهدیدها را
مطرح نمی‌کنند و با هر تصمیمی که شما بگیرید، همراهی می‌کنند. آنها تلاش می‌کنند
آن چیزی را به زبان بیاورند که شما دوست دارید؛ آنها می‌ترسند که تصمیمات شما را
زیر سوال ببرند و یا آنها را تایید نکنند. آنها فکر می‌کنند به شما خدمت می‌کنند در
حالی که در حال انجام بدترین خیانت‌ها به شما هستند!
بنابراین
اگر شما چنین مدیری هستید، خواهش می‌کنیم مقداری فکر کنید و به راه‌هایی بیاندیشید
که شما را از این مخمصه نجات دهد.
وینستون
چرچیل، نخست‌وزیر مقتدر انگلستان در زمان جنگ جهانی دوم، راهکار مناسبی برای این
کار پیدا کرده بود: او گروهی از افراد را استخدام کرده و به آنها گفته بود: «وظیفه
شما انتقال بدترین اخبار به من است! من شما را استخدام نکرده‌ام که خبرهای خوب
برایم بیاورید: بنابراین بروید و بدترین اخبار را شکار کنید»
آیا شما
چنین افرادی را در سازمانتان دارید؟ آیا از خبرهای بد استقبال می‌کنید؟
یک تست
ساده: آیا در حباب گرفتار هستید؟
والت
بتنیگر، مدیر عامل چارلزشواب، «حباب مدیرعامل» را معضل شماره یک مدیران میداند:
«افراد چیزی را به شما می‌گویند که فکر می‌کنند میخواهید بشنوید و از بیان
چیزهایی که فکر می‌کنند نمی‌خواهید بشنوید، می‌ترسند. هر چه سطح مدیریتی شما
بالاتر باشد، این معضل حادتر می‌شود»
در صحبت
با برخی از مدیران، آنها معتقدند چنین معضلی ایشان را تهدید نمی‌کند و توانسته‌اند
آن را به نحو شایسته‌ای مدیریت کنند. آنها مدعی‌اند افراد می‌توانند آزادانه نظرات
خود را به ایشان منتقل کنند و نگران برآشفتن مدیر یا مورد غضب قرار گرفتن او قرار
نگیرند. تست ساده‌ای برای سنجش صحت این ادعا وجود دارد! در کمال آرامش و با صداقت
به سوالات زیر پاسخ دهید:
۱. افراد
باید از چند مانع عبور کنند تا بتوانند مستقیم با شما صحبت کنند؟
۲. چه میزان
از وقت خود را بیرون از دفتر کار خود می‌گذرانید؟
۳. آخرین
باری که در مورد چیزی، تصمیم اشتباهی گرفتید چه زمانی بود؟
۴. با چه
سرعتی آخرین اشتباه خود را کشف کردید؟ با چه سرعتی آن را اصلاح کردید؟
۵. چند
وقت یک بار افرادتان با پرسیدن سوال یا دادن اطلاعات، شما را ناراحت می‌کنند؟
۶. چقدر
از وقتتان را با افرادی می‌گذارنید که با صحبت‌ها، ایده‌ها و انتقادهایشان شما را
ناراحت می‌کنند؟
۷. در
گفتگوهایتان بیشتر از سوال استفاده می‌کنید و شنوای جواب هستید یا خودتان صحبت می‌کنید؟
۸. چقدر
برای شنیدن پاسخ دیگران به سوالتان ساکت می‌مانید؟ (سه ثانیه یا بیشتر؟)
۹. این
هفته چند بار در پاسخ به سوالات گفته‌اید: «نمی‌دانم؟»
«می‌خواهم
حباب را بترکانم. به من بگویید چه کنم؟» یا «چگونه جریان اطلاعات به سمت مدیران
عالی سازمان را آزاد کنیم؟»
گفتیم که
معمولا مدیران قاطع، سختگیر و جدی، بیشتر در معرض معضل «حباب مدیرعامل» قرار می‌گیرند.
اما توصیه ما این نیست که از جدیت یا قاطعیت خود به عنوان مدیر عامل سازمان بکاهید
(این کار ممکن است شیرازه امور را از دست خارج کند!) در عوض ما از شما می‌خواهیم
قاطعیت خود را به ابزاری برای ضربه زدن به خود تبدیل نکنید. راههای زیر را
امتحان کنید:
۱) از
پیله خارج شوید.
مدیران
نوآور به طور عمدی خود را در معرض اطلاعات ناخوشایند قرار می‌دهند. آنها به مجاری رسمی
دستیابی به اطلاعات بسنده نمی‌کنند بلکه از دفتر کار خود بیرون می‌آیند و سعی می‌کنند
اطلاعات را از خط مقدم به دست بیاورند. بنابراین اگر وقت خود را بیشتر با اعضای
هیات مدیره یا مدیران عالی سازمانتان می‌گذرانید و دسترسی مستقیمی به افراد خط
مقدم ندارید، احتمالا خود را در حباب گرفتار کرده‌اید.
۲) راههای
نوآورانه برای کسب اطلاعات فراهم کنید.
یکی از
مدیران راه‌حل جالبی دارد: او از کلیه افراد خواسته است هر ماه دو بار به او نامه
بنویسند و بگویند: «چه چیزی ایراد دارد». او این نامه را «گزارش صریح» نام‌گذاری
کرده و حتی مشوق‌هایی هم برای آن در نظر گرفته. او هر سال تعدادی از کارکنان که
مهمترین ایرادات را گوشزد کرده به دفتر مرکزی شرکت دعوت کرده و یک روز تمام را با
آنان سپری میکند. چنین راهکارهایی به افراد جرات می‌دهد، اطلاعات ناخوشایند را در
اختیار شما قرار دهند. شما هم می‌توانید با توجه به ویژگی‌های سازمانتان، به دنبال
چنین راهکارهای خلاقانه‌ای برای ترکاندن حباب باشید.
۳) لطفا اشتباه
فکر نکن! من هم اشتباه می‌کنم!
آیا
تفاوت مدیران خوب و بد، در تصمیم‌گیری‌هایشان است؟ آیا مدیران خوب همواره تصمیمات
درستی می‌گیرند؟ چه کسی می‌تواند مدعی باشد تاکنون اشتباه نکرده است؟
یکی از
مدیران نظر جالبی دارد: «مدیران خوب و بد، در کیفیت تصمیم‌گیری تفاوت چندانی با
یکدیگر ندارند (همه آنها حدودا در ۶۰ درصد مواقع تصمیمات درستی می‌گیرند) اما
تفاوت اصلی این است که مدیران موفق تصمیمات بد را سریع‌تر
تشخیص می‌دهند و اصلاح می‌کنند در حالی
که مدیران بد، در تصمیمات غلط گذشته خود گرفتار می‌شوند و به جای اصلاح، تلاش می‌کنند
اطرافیان و خودشان را متقاعد کنند که حق با آنها بوده است.
برخی از
شرکت‌ها برای حل این موضوع راهکار جالبی دارند: اعتراف
علنی به اشتباه.
مثلا
مدیرعامل شرکت پیکسار در جلسه با کارکنان جدیدالورود از اشتباهاتش صحبت میکند. او
می‌خواهد به آنها بفهماند که تصمیماتش همیشه درست نیست و آنها می‌توانند تصمیمات
او را نقد کنند: «من مورد اشتباه‌هایی که مرتکب شده‌ام و درس‌هایی که آموخته‌ام
صحبت می‌کنم... ما نمی‌خواهیم افراد فکر کنند چون ما موفق هستیم، همه کارهایی که
انجام می‌دهیم، درست است.»
۴) به
قدرت «سکوت» ایمان داشته باشید.
یکی از
اشتباهات مهلکی که یک مدیر در جلسات سازمانی می‌تواند انجام دهد، نظر خود را در
ابتدا گفتن است. این کار باعث می‌شود دیگر کسی جرات نکند با نظر مدیر مخالفت کند،
حتی اگر کاملا نادرست باشد. مدیران نوآور با پرسیدن
سوالات درست، می‌توانند حباب را بترکانند. آنها به جای صحبت کردن، سوال می‌پرسند
و اجازه می‌دهند افرادشان پاسخ دهند.
یکی از
مدیران برای مبارزه با وسوسه سخن گفتنش در جلسات، چاره بامزه‌ای پیدا کرده است:
«در تمام مدت جلسه در ذهن خودم یک موسیقی فرضی را با این کلمات زمزمه می‌کنم: چیزی
نگو! فقط سوال بپرس؛ چیزی نگو! فقط سوال بپرس!»
