مجالی برای تسهیم دانش و تجربیات

ای کاش جوان می‌دانست و پیر می‌توانست...

مجالی برای تسهیم دانش و تجربیات

ای کاش جوان می‌دانست و پیر می‌توانست...

نویسندگان

۴ مطلب در خرداد ۱۳۹۵ ثبت شده است

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

هیچ بهبودی بدون آگاهی از وضعیت موجود، امکان پذیر نیست. به عنوان مثال اگر بخواهیم وضع درآمدی خود را افزایش دهیم، در گام اول باید بدانیم که هم‌اکنون چقدر درآمد داریم! البته در این مورد، موضوع خیلی پیچیده‌ نیست و برای بسیاری از ما محاسبه درآمد ماهیانه‌مان ساده است. اما برای بهبود در مدیریت زمان، اوضاع مقداری متفاوت است.

بخش قابل توجهی از مردم تصور درستی از میزان وقتی که به هر کار اختصاص می‌دهند، ندارند. آنها معمولا زمانی که صرف کارهای مفید می‌کنند را بیشتر و زمانی که به هر دلیل تلف می‌کنند و یا به کارهای نه چندان مفید می‌پردازند را  کمتر از آنچه در واقعیت است، تخمین می‌زنند!

برای رفع این «ناآگاهی» یکی از توصیه‌های اولیه در مبحث مدیریت زمان، تهیه گزارش عملکرد روزانه (Activity Log) است. یک گزارش عملکرد روزانه شامل بخش‌های زیر است:

-        ساعت انجام فعالیت

-        نام فعالیت

-        مدت زمان اختصاص داده شده

-        وضعیت احساسات ما در هنگام انجام فعالیت

-        میزان اهمیت فعالیت

مدیریت زمان

اگر بتوانیم به مدت ۱۰ روز، گزارش عملکرد روزانه خود را بنویسیم، می‌توانیم اطلاعات ارزشمند زیر را به دست آوریم:

-        چه میزان از وقت خود را بر روی فعالیت‌های حیاتی و مهم صرف می‌کنیم و چه میزان را به انجام کارهای کم‌اهمیت می‌پردازیم.

-        آیا فعالیت‌های مهم، چالشی و نیازمند تمرکز را در مواقعی انجام می‌دهیم که بیشترین بهره‌وری و انرژی را داریم؟

-        چه میزان از وقت خود را به انجام فعالیت‌های لازم ولی نه چندان حیاتی (مانند چک کردن ایمیل و تلفن‌های غیر ضروری و شبکه‌های اجتماعی) اختصاص می‌دهیم؟

-        کارهایی که می‌توان آنها را به دیگران تفویض کرد، چه میزان از حجم فعالیت‌های ما را تشکیل می‌دهند؟

تهیه‌ی گزارش عملکرد روزانه به مدت ۱۰ روز، اولین گامی است که هر فرد برای مدیریت زمان خود باید بردارد. متاسفانه در اکثر اوقات نتایج حاصل از این گزارش، اصلا دلچسب نیست! بسیاری از ما متوجه خواهیم شد که حتی از آنچه که فکر می‌کردیم نیز وقت خود را بیشتر هدر می‌دهیم. البته این گزارش به ما کمک خواهد کرد تا با فهمیدن عمق فاجعه، نسبت به درمان عاجل آن اقدام کنیم!

برای مشاهده قالب ساده پیشنهادی تهیه گزارش عملکرد روزانه به این لینک مراجعه فرمایید.

در نگارش متن فوق از این منبع نیز استفاده شده است.

  • امین تجملیان

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

روی جلد مجله هاروارد بیزینس ریویو در شماره ژانویه ۲۰۱۶، عنوان و طرح جذابی دارد: افراط در همکاری!

همکاری بیش از حد 

لب کلام این مقاله این است:

اگرچه «همکاری کردن» بسیار مهم است و برای حل بسیاری از مشکلات کسب و کار امروز باید کارکنان با یکدیگر همکاری کنند،‌ اما «همکاری بیشتر» لزوما «بهتر» نیست. «همکاری بیش از حد» ممکن است به بهره‌وری لطمه بزند، باعث ایجاد فشار بیشتر بر کارکنان خیرخواه و همیار شود، از رضایت شغلی و دلبستگی سازمانی آنان بکاهد و حتی موجبات استعفای آنان را فراهم کند.

طبق تعریف راب کراس، استاد دانشگاه ویرجینیا و همکارانش، «همکاری بیش از حد» در حالتی رخ می‌دهد که وقت و انرژی فرد به صورت افراطی برای همکاری با سایر اعضای سازمان، شرکت در جلسات و ارائه مشورت به سایرین مصرف شود، به گونه‌ای که فرد برای عمل به شرح وظایف خود، انرژی و وقت کافی را نداشته باشد.

طبق ادعای نویسندگان در بسیاری از شرکت‌ها افراد حدود ۸۰ درصد از زمان خود را در جلسات، پای تلفن‌ها و برای پاسخ دادن به ایمیل‌های خود مصرف می‌کنند و در نتیجه وقت کمی برای رسیدگی به وظایف خود دارند. آنها در زیر بهمنی از درخواست‌های مشورت و درخواست جلسه و طلب یاری از سوی همکارانشان دفن می‌شوند و این موضوع باعث فرسودگی شغلی و افزایش استرس افراد خواهد شد.

علاوه بر این معمولا انرژی و تلاشی که افراد دارای روحیه همکاری برای سایرین می‌گذارند، توسط مدیران کمتر به چشم می‌آید. به طوری که تحقیقات نشان می‌دهد بین کسانی که با عملکرد بالا ارزیابی می‌شوند با کسانی که بیشترین همکاری را انجام می‌دهند، تنها ۵۰ درصد همپوشانی وجود دارد.

نکته جالب توجه دیگری که این مقاله به آن اشاره کرده است سه نوع منبع است که فرد در اختیار دارد: منابع اطلاعاتی (شامل دانش و تجربه و مهارت فرد)، منابع اجتماعی (شامل لینک‌ها و اعتبار فرد) و منابع شخصی (شامل انرژی و وقت فرد). اگر فرد منابع اول و دوم خود را با دیگران به اشتراک بگذارد، از این منابع کم نمی‌شود اما منبع سوم این گونه نیست: وقت و انرژی فرد پایان‌پذیر هستند و اگر با دیگران به اشتراک گذاشته شوند، مستهلک می‌شوند. این در حالی است که متاسفانه بسیاری از درخواست‌های همکاری در سازمان - به اشتباه- از فرد انتظار دارند وقت و انرژی خود را به کار دیگری اختصاص دهد. در حالی که بسیاری از این کارها را می‌توان با اختصاص منابع اول و دوم (اطلاعات و دانش و یا لینک‌ها و ارتباطات فرد) به سرانجام رساند.

برای حل این مساله دو راهکار اصلی ارائه شده است:

بازتوزیع کار (Redistributing the Work)

ابتدا باید وضعیت کنونی شرکت را پایش نماییم: نظرسنجی از کارکنان و ردیابی ارتباطات داخلی و وضعیت جلسات و سیستم‌های داخلی مانند ارزیابی ۳۶۰ درجه می‌توانند به ما کمک کنند افرادی که بیشتر از بقیه در خطر همکاری بیش از حد هستند را شناسایی کنیم. پس از شناسایی می‌توان فعالیت‌های زیر را انجام داد:

۱. تغییر رفتار را تشویق کنید.

به تحت فشارترین افراد سازمان باید راه و رسم «اولویت‌گذاری درخواست‌ها» را آموخت و «توانایی» و «اختیار» «نه» گفتن به کارهای کم‌اولویت را عطا کرد. همچنین آنها را تشویق کرد که آن دسته از همکاری‌هایی را بپذیرند که برای آنان «انرژی‌زا» هستند نه کارهایی که تنها وقت و انرژی آنان را مستهلک می‌کنند و جذابیتی برای آنان ندارند.

به افراد دیگر سازمان هم باید یاد داد که درخواست‌های همکاری خود را کنترل کنند. برای این کار مدیران DropBox تجربه خوبی دارند. آنها به مدت دو هفته تمامی جلسات تکراری را حذف کردند. این کار باعث شد کارمندان در اهمیت و ضرورت این جلسات بازاندیشی کنند و بعد از آن بیشتر بر روی تقویم جلسات خود حساس باشند و جلساتی که ضرورت  و اهمیت بالایی ندارند را حذف و جلسات دیگر را با کارآیی بیشتری برگزار نمایند. علاوه بر آن با ترویج فرهنگ «ریسک‌پذیری» می‌توان مسئولیت اتخاذ تصمیم را به افراد بیشتری محول نمود تا آن‌ها بتوانند قدم‌ها شجاعانه بردارند و بدون اینکه بخواهند دائما با مدیران یا افراد دیگر سازمان موضوع را بررسی و وقت و انرژی آنان را بگیرند، کار را جلو ببرند.

۲. از فناوری و تغییر فضای فیزیکی استفاده کنید.

استفاده از ابزارهای فناورانی نظیر Salesforce.com  و یا VoloMetrix می‌تواند به بهبود فعالیت‌های گروهی کمک کنند. ضمن اینکه سامان دادن میزهای کاری به گونه‌ای که افرادی که بیشتر با یکدیگر تعامل دارند، در کنار هم قرار بگیرند و بتوانند به صورت سریع‌تر با هم ارتباط برقرار کنند، برای حل این مشکل توصیه شده است.

 

۳. به تغییرات ساختاری فکر کنید.

در بسیاری از سازمان‌ها تصمیم‌گیری‌های جزئی (مثلا در امور پشتیبانی) به تایید مدیران بالاتر گره خورده است. این کار موجب بروز گلوگاه در سازمان می‌شود که علاوه بر استهلاک و فشار فراوان بر آن فرد، از بهره‌وری نیز می‌کاهد. با تغییر ساختار یا فرایندهای سازمان، می‌توان با این موضوع مقابله کرد.

 

پاداش دادن به همکاری موثر  (Rewarding Effective Collaboration)

متاسفانه کارآیی بخش قابل توجهی از همکاری‌کنندگان به دلیل انرژی و وقتی که برای سایرین می‌گذارند کاهش می‌یابد. این در حالی است که طبق آمارها ۲۰ درصد از ستارگان سازمانی، تنها به فکر کارهای خود هستند و با سایرین همکاری نمی‌کنند. اگر سیستم پاداش غیر متناسب باشد، ممکن است در بیانیه‌های سازمانی و در زبان مدیران، ارزشمند باشد ولی سیستم پاداش، به «ستارگان یکه‌تاز» پاداش بیشتری عطا کند.

برای حل این مساله باید به اشتراک‌گذاری منابع اطلاعاتی، اجتماعی و شخصی به عنوان پیش‌نیاز ترفیع‌ها و افزایش حقوق‌ها و ارزیابی افراد مطرح شوند. به عنوان مثال شرکت Corning که شرکتی در حوزه شیشه و سرامیک است برای ترفیع دانشمندانش سیستم جالبی دارد: آنها علاوه بر اینکه باید در ثبت یک پتنت (ثبت اختراع) حیاتی و سودآور برای شرکت،‌ به عنوان نویسنده اول حضور داشته باشند، باید در یک پتنت حیاتی دیگر نیز به عنوان نویسنده همکار، فعالیت کرده باشند.

 

  • امین تجملیان

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

یکی از کتابهای جمع و جور و کاربردی که می‌توان آن را برای هر مدیری در هر سطحی پیشنهاد کرد، کتاب روش مدیریت ویل‌دان است (+). کتابی ۱۴۰ صفحه‌ای که می‌توان حتی آن را یک‌نفس مطالعه کرد. پیام اصلی این کتاب را می‌توان در یک جمله این‌گونه خلاصه نمود:

به جای اینکه در روابطمان با اطرافیان (اعم از زیردستان، روسا، افراد خانواده و ...) بر نکات منفی تمرکز کنیم،‌ نکات مثبت را مورد توجه قرار دهیم.

کتاب ویل دان

کن بلانچارد در تالیف این کتاب نیز از شیوه داستان‌سرایی استفاده کرده و نکات مورد نظرش را در قالب داستان به خواننده منتقل می‌کند. در این کتاب با «وس» که رئیسی «دیکتاتورمآب» و «منفی‌نگر» و «مچ‌گیر» است همراه می‌شویم تا از مرکز نمایش نهنگ‌ها در سی‌ورلد بازدید کنیم و فنون و ترفندهای مربیان نهنگ‌ها را برای تربیت و شکل‌دهی به رفتارهای آنان، فرا گیریم. ترفندهایی که می‌توان آنها را در محیط کار و منزل نیز به کار گرفت. نام کتاب نیز با تلمیحی هوشمندانه از این موضوع گرفته شده است (Whale‌ به معنای وال یا نهنگ قرابت آوایی زیادی با Well‌ به معنای خوب دارد!)

whale done

لب مطلب این کتاب را می‌توان در معرفی چهار نوع پاسخ یا بازخوردی که می‌توان به افراد داد و پیشنهاد جدی برای استفاده هر چه بیشتر از بازخوردهای مثبت خلاصه کرد:

(۱) نبود پاسخ و نادیده‌گرفتن: وقتی که کاری به خوبی در حال انجام است، بسیاری از ما از این پاسخ استفاده می‌کنیم: چیزی نمی‌گوییم و تحسینی نمی‌کنیم، انگار نه انگار که کار خوبی در حال انجام شدن است. این پاسخ، پاسخی دردناک است و معمولا موجب بی‌انگیزگی مخاطب می‌شود.

(۲) پاسخ منفی: وقتی که مخاطب، اشتباه می‌کند، معمولا این پاسخ به او ارائه می‌کنیم. وقتی کاری که تاکنون در حال درست انجام شدن بوده، با مشکلی مواجه می‌شود، سکوت ما شکسته می‌شود و به دنبال مشکل یا مقصر می‌گردیم. پاسخی که اصلا درست نیست و معمولا هم کارآیی لازم را ندارد.

(۳) پاسخ تغییر جهت: این پاسخی است که «وس» در دنیای نهنگ‌ها با آن آشنا می‌شود. پاسخ تغییر جهت چند مرحله دارد:

o      مشکل را در اولین فرصت ممکن به صورت روشن و بدون سرزنش کردن بیان کنید.

o      به مخاطب بگویید که این موضوع چه تاثیر منفی بر کارها دارد.

o      اگر امکان دارد خود را به خاطر اینکه وظیفه را برای فرد شفاف نکرده‌اید، سرزنش کنید و پوزش بطلبید.

o      جزئیات کار را با فرد مرور کنید و مطمئن شوید که آن را فهمیده است.

o      و در انتها اعتماد و اطمینان خود را به فرد نشان دهید.

(۴) پاسخ ویل‌دان: این پاسخ مهمترین و موثرترین پاسخی است که یک مدیر می‌تواند به زیردستانش بدهد. در این پاسخ به جای توجه بر نکات منفی به «پیشرفت‌های کاری فرد» توجه می‌شود و حتی اگر کاری «تقریبا» صحیح انجام شده و «نسبت به گذشته» بهبود یافته است نیز تشویق می‌شود. مراحل این پاسخ به شرح زیر است:

o      افراد را بلافاصله تشویق کنید.

o      مشخص کنید که فرد چه کاری را خوب یا تقریبا خوب انجام داده است.

o      احساسات مثبت خود را از انجام شدن خوب این کار با فرد در میان بگذارید.

o      آنها را تشویق کنید کارهای خوب را در سطح بالا نگه دارند.

نقل قول‌هایی اثرگذار از کتاب:

-        توجه کردن مانند تابش نور آفتاب بر انسان‌هاست، به هر آنچه که توجه کنیم، رشد می‌کند. به هر آنچه که بی‌توجهی کنیم، ‌پژمرده می‌شود.

-        پیشرفت را تحسین کنید، این یک هدف متحرک است.

-        آنگاه که همه چیز خوب پیش می‌رود بیدار شوید و سخن مثبتی بگویید.

  • امین تجملیان

بسم الله الرحمن الرحیم

سالها پیش، شاید کمتر از 10 سال داشتم، همراه پدرم پیاده از یکی از خیابانهای اصلی نزدیک منزلمان میگذشتیم. این خیابان، خیابانی بود که هر روز با گذر از آن به مدرسه می­رفتم. در مقطعی از خیابان، پدرم پرسید که "بدون اینکه نگاه کنی، بگو اسم فروشگاه بزرگ آن طرف خیابان چیست؟". من قدری فکر کردم اما نمیدانستم در آن طرف خیابان اصلا چه فروشگاهی هست! پدرم گفت که "باید دقتت را بیشتر کنی؛ هر روز این مسیر را می­ آیی ولی نمیدانی در آن چه فروشگاه­ هایی هست. این نشان میدهد که به جزئیات دقت نداری".

شاید این توصیه که هنوز در ذهن من مانده، یکی از اتفاقاتی بود که باعث شد توجه من به جزئیات اطرافم بیشتر شود. غالبا به محیط اطرافم "آگاهی" خوبی دارم و متوجه رویدادها و روندها میشوم. معمولا اینگونه است از آدم­ها، پدیده­ ها و رخدادها، چیزهایی که برای بعضی افراد غیرقابل مشاهده است را میبینم. این ویژگی در تحصیل خیلی به کارم نیامد؛ اما فواید آن را در کار خوب حس کرده­ ام تا جایی که برایم مزیت رقابتی شده است. اما آیا این ویژگی لزوما خوب است؟ یاد گرفته­ ام که بگویم بستگی دارد چه از دست میدهی و در چه موقعیتی هستی. احساس میکنم همانقدر که به محیط بیرون توجه دارم، کمتر میتوانم بر محیط درون و یک کار فکری تمرکز کنم. یعنی ذهنم عادت کرده همزمان به همه جا توجه کند. این موضوع قطعا به تحصیلم آسیب زده است. در دوران تحصیل از آن ناراحت بودم ولی همانطور که گفتم در دوره کار حرفه­ ای، دیدم که این ویژگی­ها "با هم" است و میتواند خالق فرصت باشد؛ البته اگر در شغل مناسب بکار گرفته شود.

بنا به تجربه، دریافته­ ام که دنیای ویژگی­های آدمها بسیار پیچیده است؛ خداوند به هر فردی مجموعه­ ای از خصائص داده که باعث شده در کاری عالی باشد و در کاری ضعیف. مهم این است که هر فرد پیدا کند که رسالت او چیست و در چه کاری "بی نظیر" است. حتما کاری وجود دارد که یک فرد میتواند بهتر از هر فرد دیگری انجام دهد؛ این موضوع را چند سال پیش یکی از دوستان نازنینم که معلم مدارس استثنایی است، به عینه به من نشان داد.

بعلاوه، اخیرا یادداشتی از تینا سیلینگ خواندم که حتی این ویژگی­ها را بنا به موقعیت متفاوت دانسته بود. بعنوان مثال سیلینگ میگوید که ریسک­ پذیری انسان­ها می­تواند بنا به موقعیت به شش حوزه تقسیم شود: ریسک فیزیکی، ریسک اجتماعی، ریسک احساسی، ریسک مالی، ریسک فکری و ریسک اخلاقی. یک فرد می­تواند از نظر اجتماعی ریسک پذیر باشد ولی از نظر مالی، خیر! این موضوع نیز باعث میشود که شناخت ویژگی­های شخصی، نیازمند توجه بیشتری باشد.

در این زمینه، مشاهده ارائه سوزان کِین(اینجا) نیز خالی از لطف نیست که بیان می­کند درونگراها و برونگراها، هر دو ارزشمند و ضروری هستند و این ویژگی­ها هر کدام می­تواند مزایایی داشته باشد.

تصور میکنم که خیلی طبیعی است که هر فردی تا حد خوبی به ویژگی­های شخصیتی خود و قوت و ضعف آنها آگاهی داشته و آنها را در موقعیتهای مختلف درک کرده باشد. اما در مصاحبه­ های شغلی زیادی که با دانشجویان و تازه فارغ التحصیلان انجام می­دهم، اکثرا پاسخ مشخصی در این خصوص ندارند. گویی تا کنون در آن تأمل نکرده ­اند و نمیدانند چه هستند، در چه کاری خوبند و چه می­خواهند بشوند.

شما چطور؟ آیا می­دانید چه ویژگی­ هایی دارید و در چه کارهایی بهترین هستید؟ آیا تصمیم گرفته ­اید که چه مهارت­هایی را می­خواهید در خود تقویت کنید؟ پاسخ این سوال قطعا به این بستگی دارد که هدفتان چیست و چه میخواهید بشوید. پیشنهاد می­کنم به اینها فکر کنید؛ باور کنید مهم هستند.


جهان چون زلف و خط و خال و ابروست / که هر چیزی به جای خویش نیکوست

  • م ر