در ستایش «طراحی»؛ آیا بین اهالی خاورمیانه جنگ زده و نمونه های عالی تجربه کاربری دنیا، نسبتی وجود دارد؟

بسم الله الرحمن الرحیم

شاید اکثر اپلیکیشن بازها با اپلیکیشن ابری Any.do که برای مدیریت فعالیتها است آشنا باشند. اپلیکیشنی زیبا و عالی که حدود چهار سال پیش عرضه شد و در یک ماه اول ۵۰۰ هزار دانلود داشت. شرکت ارایه کننده تا کنون به خوبی به توسعه این اپلیکیشن ادامه داده و اپلیکیشنهای هم خانواده خوبی نیز عرضه کرده است. حدود سه سال پیش با این برنامه آشنا شد، و از همان ابتدا واقعا برایم جذاب بود. هم ظاهر فوق العاده ای داشت و هم یک تجربه کاربری عالی را رقم میزد. Any.do به همراه ویجت کاربردی اش، برای من بهترین ابزار مدیریت فعالیتهایم بود. به همین ترتیب بود که تا مدتها از آن بهره می­بردم. Any.do فقط یک برنامه مدیریت کارها نیست. این برنامه قصد دارد در انجام در همه کارها به شما کمک کند. مثلا اگر لیست خرید تهیه کنید، به شما گزینه خرید پیشنهاد میکند. و یا اگر قراری تنظیم کنید، به شما پیشنهاد سفارش تاکسی میکند. در ستایش تجربه کاربری این اپلیکیشن همین بس که گفته میشود جانی آیو در طراحی iOS 7 از این اپلیکیشن الهام گرفته است!

مهر ماه سال گذشته بود که از طرف موسس Any.do ایمیلی بسیار مودبانه دریافت کردم با این مضمون که چرا دیگر از برنامه ما استفاده نمیکنی؟ گفته بود که تیم ما روز و شب کار کرده تا نسخه جدید برنامه را آماده کند؛ نسخه ای که ۱۰ برابر از نسخه قبلی بهتر است. خواهش کرده بود که یک فرصت مجدد به برنامه آنها بدهم و با وجود زحمتی که دارد، نسخه جدید را دریافت و امتحان کنم.

بله! نسخه سوم Any.do منتشر شده بود. تصاویری که از نسخه جدید دیدم هر فرد اپلیکیشن بازی را به وجد می­ آورد. به همین دلیل بنده هم لطف کردم و خواستم نسخه جدید را نصب کنم اما در کمال تعجب متوجه شدم که دسترسی هایی که اپلیکیشن میخواهد واقعا بیش از حد است؛ در واقع همه چیز را میخواست. این شد که علی رغم کنجکاوی زیاد برای کار با نسخه جدید، از نصب آن منصرف شدم.

چند روز پیش، درست یک سال پس از عرضه نسخه سوم و استنکاف من از نصب آن، با Cal آشنا شدم؛ اپلیکیشن تقویم شرکت ارایه دهنده Any.do. قصد نصب آن را داشتم که بصورت کاملا اتفاقی متوجه شدم این اپلیکیشن توسط برنامه نویسان اسراییلی توسعه داده شده است. کنجکاو شدم که بررسی کنم آیا اپلیکیشن مشهور و فوق العاده Any.do اسراییلی است؟

بله! درست بود. شرکت چند سال پیش در تل آویو تاسیس شده و به تازگی شعبه ای هم در سان فرانسیسکو زده است. هسته کارکنان شرکت را مهندسان اسبق واحد ۸۲۰۰ ارتش اسراییل تشکیل میدهند. این واحد اطلاعاتی که متشکل از بهترین و باهوش ترین افسران اطلاعاتی اسراییل است، به نوعی NSA یا آژانس امنیت ملی اسراییل محسوب میشود؛ واحدی که گفته میشود ویروس استاکس نت را به کمک آمریکایی ها توسعه داده است. شرکت اعلام کرده که برای تکمیل اپلیکیشنهای بهره وری خود، به زودی اپلیکیشنی برای مدیریت ایمیلها نیز عرضه میکند. قبلا اینجا گفته بودم که بنظرم این استراتژی اسراییلی ها در عرضه اپلیکیشنهایی که با اتکا بر رابط کاربری جذاب خود، نقش واسط ارتباطی(اطلاعاتی) کاربران را ایفا میکنند، بسیار هوشمندانه و قابل ستایش است.

عمر پرچیک، موسس اصلی شرکت در هنگام خدمت در ارتش، سمت چپ عکس

تجربه وایبر نشان داد که سرویس خوب، حد و مرز و دوست و دشمن نمیشناسند. در صنعت فعلی فناوری اطلاعات، طراحی تجربه کاربری یکی از معیارهای مهم یک سرویس خوب است. هم اکنون اپلیکیشن اسراییلی Any.do در هزاران موبایل ایرانی نصب است و با جمع آوری و تحلیل اطلاعات کاربران ایرانی به آنها کمک می­کند. آیا کسی از این موضوع بی خبر است؟ خیر! اکثر وبسایتهای فناوری اطلاعات ایران یک ریپورتاژ آگهی مفصل ولی رایگان برای این اپلیکیشن منتشر کرده اند! چند مورد از آنها عبارتند از: دیجیاتو، پی۳۰دانلود، دیجیکالا و زومیت.

در انتها توجه شما را به جملاتی از یکی از بنیان گذاران شرکت جلب میکنم:

"We've invested a lot of technology into trying to understand what people are doing and trying to help them," Lindenfeld says. "We have very big plans for the future."

پ.ن.: در این مقاله اخیر فوربس مشاهده میکنید که تاسیس استارتاپهای فناورانه و کسب ثروت هنگفت از طریق آنها، یک مدل معمول در بین کارکنان واحد ۸۲۰۰ است. در این مقاله واحد ۸۲۰۰ با کارکنان گلچین شده، آموزشهای ویژه و فرهنگ خاص خود، ماشین مخفی تولید استارتاپ اسراییل معرفی شده است.

مطالعه بیشتر:

 

Any.do

https://techcrunch.com/2011/12/12/any-do-android-500000/

http://mashable.com/2013/06/11/ios-7-developers/#..qlCkVZpqqz

https://en.m.wikipedia.org/wiki/Any.do

http://www.theverge.com/2013/10/9/4817146/taskmasters-how-israeli-intelligence-officers-helped-inspire-the-look-of-ios-7

https://techcrunch.com/2013/05/13/intelligent-to-do-list-app-any-do-raises-3-5-million-will-further-expand-into-personal-productivity-space/

http://www.theverge.com/2012/6/3/3059220/any-do-tasks-app-ios-chrome-hands-on

http://www.forbes.com/sites/karstenstrauss/2014/03/11/any-dos-life-planner-adds-another-4-million-users/#4494d6e9136b

ساز و کارهای عملی برای اشاعه نوآوری در سازمان

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

بسیاری از مدیران، در هر مجلس و محفلی، بر لزوم نوآوری و خلاقیت در کارها و کارمندانشان تاکید می‌کنند؛ بعضا آهی از سر حسرت می‌کشند و با ذکر این نکته که «کارمندان باید خلاق باشند» یا «به نوآوری نیاز داریم»، تلاش می‌کنند گامی در این مسیر بردارند. اما وقتی از آنان بپرسیم «به واقع چه تلاشی برای اشاعه فرهنگ نوآوری در سازمان خود انجام داده‌اید؟!»، در اکثر مواقع با جواب روشنی مواجه نمی‌شویم.

چندی پیش با کتاب «فرامین و فنون تفکر استراتژیک»، نوشته‌ی دکتر مجتبی لشگربلوکی آشنا شدم. کتابی کم‌حجم (۲۰۰ صفحه) اما پرمحتوا که حاوی ۱۰ فرمان، ۲۰ فکرافزار، ۳۰ نمونه موردی (Case Study) و ۵۰ پرسش کلیدی برای تقویت ظرفیت تفکر استراتژیک است (+).

 

فرمان هشتم این کتاب با عنوان «زایش و آزمایش ایده‌ها و فرضیات جدید» به بیان این نکته کلیدی می‌پردازد که معمولا نتایج بزرگ از دل فرضیات و تجربیات کوچک متولد می‌شوند. بنابراین باید در سازمان‌ها به گونه‌ای شرایط را مهیا کرد که «ایده‌ها و تجربیات کوچک» امکان تبلور و رشد داشته باشند و بزرگ شوند. گاهی این تجربیات کوچک به اندازه‌ای بزرگ می‌شوند که می‌توانند کسب و کار اصلی سازمان را نیز تحت‌الشعاع قرار دهند و حتی تبدیل به مهمترین کسب و کار سازمان شوند! اما متاسفانه «بسیاری از مدیران فرمان کلی زایش [تجربیات و ایده‌ها] را می‌پذیرند اما در طراحی ساز وکارهایی که منجر به آن شوند کم‌توجه یا ناتوان هستند.»

تجربه‌ی موفق شرکت 3M در ایجاد ساز وکارهای ارتقای نوآوری، درس‌آموز است. 3M شرکتی است با بیش از ۲۳ میلیارد دلار درآمد سالانه، ۷۶ هزار کارمند، بیش از ۵۵ هزار محصول مختلف از جمله: چسب، مواد ساینده، ورقه، محصولات دندان، مواد الکترونیکی، محصولات پزشکی، مدار الکترونیکی و ... . محصولات این شرکت در بیش از ۲۰۰ کشور به فروش می‌رود (+).

در کتاب، ۹ مکانیزمی که شرکت 3M برای ارتقای نوآوری به کار می‌گیرد نام برده شده است. از آن جمله، موارد زیر جالب توجه است و می‌توان آن‌ها را با اندکی بومی‌سازی در شرکتهای ایرانی نیز به کار گرفت:

-        آئین‌نامه ۱۵ درصد: یکی از سنت‌های قدیمی شرکت است که به افراد فنی اجازه می‌دهد ۱۵ درصد از وقت خود را به انتخاب خویش در هر پروژه‌ای که مایلند صرف کنند. این کار «ایجاد کننده زمینه آزمایش‌های خلاقانه» در شرکت است.

-        آئین‌نامه ۳۰ درصد: ۳۰ درصد درآمد سالیانه هر قسمت باید از محل فروش فرآورده‌ها و خدمات جدید تامین شود به شرطی ‌که بیش از ۴ سال از زمان عرضه آن‌ها نگذشته باشد. این کار «انگیزه‌ مناسبی برای خلق ایده‌های جدید» ایجاد می‌کند.

-        تریبون فرآورده‌های جدید: گردهم‌آیی است که در آن افراد از قسمت‌های مختلف دور هم جمع شده و به بیان آخرین یافته‌ها و فرآوردهای بخش خود می‌پردازند.

-        تفویض فرصت «مدیریت مالکانه»: اگر کارمندان موفق به عرضه یک فرآورده جدید در شرکت شوند،‌ حق دارند آن پروژه را به هر نحو که مایلند اداره کنند،‌ انگار که مالک آن هستند.

با ایجاد چنین ساز و کارهایی، جملات زیر به ورد زبان کارکنان 3M تبدیل شده است:

-        تشویق کنید! نق نزنید! بگذارید افراد نظرشان را بگویند.

-        افراد نخبه را استخدام کنید و آنها را به اختیار خود بگذارید.

-        اگر افراد را محدود کنید، معلوم می‌شود آنها را با گوسفند اشتباهی گرفته‌اید!

-        تجربه کردن و آزمودن را تشویق کنید!

یاد مرگ؛ مهم‌ترین رمز موفقیت خلاق‌ترین فناور تاریخ

بسم الله الرحمن الرحیم

سخنرانی استیو جابز در جشن فارغ‌التحصیلی دانش‌جویان دانشگاه استنفورد، یکی از سخنرانی‌های جالبی است که اخیرا تماشا کرده‌ام. جابز در این سخنرانی در حالی در یکی از مطرح‌ترین دانشگاه‌های جهان از راز موفقیت خود می‌گوید که خود هیچ گاه از هیچ دانشگاهی فارغ‌التحصیل نشده است!

او از مخاطبانش می‌خواهد که به کاری مشغول شوند که به آن باور دارند و از صمیم قلب دوستش دارند و به آنها توصیه می‌کند به دنبال چنین کاری بگردند تا زندگی‌شان معنا پیدا کند. اما جالب‌ترین نکته این سخنرانی برای من آنجایی بود که جابز از مهمترین رمز موفقیتش پرده برداشت: «یاد مرگ»!

 

او گفت که هر روز در مقابل آینه به خود می‌گوید که «شاید امروز آخرین روز زندگی‌ام باشد» و ایمان دارد که «بالاخره روزی این پیش‌بینی به حقیقت خواهد انجامید». بنابراین او تلاش می‌کرده در این «آخرین روز بالقوه‌ی زندگی خویش»،‌ به کارهایی بپردازد که ارزش انجام شدن در این روز مهم را داشته باشند!

«یاد مرگ»‌ استیو جابز را به انجام کارهای مهم – که ارزش اشغال کردن وقت،‌ این گرانمایه‌ترین سرمایه‌ی انسان را دارند- ترغیب می‌کرد و او از «یاد مرگ» برای بهتر شدن زندگی‌اش بهره می‌بُرد.

جالب اینجاست که در متون دینی ما نیز یاد مرگ بسیار سفارش شده است. بطوریکه پیامبر اسلام (ص) زیرک‌ترین مردم را کسی دانسته‌اند که بیشتر یاد مرگ کند و زیادتر برای آن مهیا شده باشد.

مدارس؛ قاتلانِ خلاقیت!

بسم الله الرحمن الرحیم

از اولین روزهای حضور در مدرسه خاطره‌ای دارم: چند کودک «پیش‌دبستانی» که به جرم بازی کردن در راهروی مدرسه در هنگامه‌ی دیر آمدن معلم، از کلاس اخراج شده و دم در دفتر مدیر مدرسه به خط شده بودند! بچه‌هایی شش‌ساله که از همان روزهای اول باید یاد می‌گرفتند که مقررات مدرسه را رعایت کنند و «مثل آدم‌بزرگ‌ها» رفتار کنند!

با دیدن پربیننده‌ترین ویدیوی سایت Ted.com‌ ناخودآگاه این خاطره در ذهنم تقویت شد. ارائه‌ای با این عنوان جذاب:

چگونه مدارس، خلاقیت را می‌کُشند.

سر کن رابینسون،‌ متخصص آموزش، خلاقیت و نوآوری،‌ در این ارائه که در سال ۲۰۰۶ انجام شده و تا به امروز بیش از ۳۳ میلیون بار دیده شده است با بیانی شیوا به ما‌ می‌گوید که چرا و چگونه این «جنایت» اتفاق می‌افتد. او با ذکر این نکته‌ی جالب که «کودکانی که امروز وارد مدرسه می‌شوند، در سال ۲۰۶۵ بازنشسته خواهند شد» و قرار دادن این واقعیت در کنار «تغییر و تحولات سریع امروزه‌ی جهان» نتیجه می‌گیرد که در مدارس ما باید به همان اندازه که به «سوادآموزی»‌ اهمیت داده می‌شود به «خلاقیت‌آموزی»‌ نیز توجه شود.

 

کن رابینسون معتقد است که سیستم آموزشی ما کودکانی که سرشار از روحیه‌ی آزمون و خطا و مواجهه با تجربیات جدید هستند را از «اشتباه کردن» می‌ترساند. «ترسیدن از اشتباه» مساوی است با «مرگ خلاقیت» و در زمانه‌ای که هر روز در حال تغییر و زیر و رو شدن است،‌ خلاق نبودن برابر با بی‌سوادی است.

سیستم آموزش و پرورش ما علاوه بر اینکه اشتباه را گناهی نابخشودنی می‌داند که مستحق تنبیه و کم شدن نمره است، بر قابلیت علمی بنا شده است: هر که درسش بهتر باشد،‌ نمره بهتری داشته باشد و‌ منظم‌تر باشد، از نظر این سیستم آموزشی، کودک بهتری است و آینده‌ی بهتری دارد.

در حالی که این تنها نوعی خاص از زندگی کردن است و همه‌ی زندگی نیست. گویی سیستم آموزشی ما می‌خواهد همه‌ی کودکان در آینده تبدیل به استاد دانشگاه شوند!

مشاهده‌ی این ویدیوی ۱۹ دقیقه‌ای علاوه بر این که به ما در مورد «خلاقیت» دید تازه‌ای می‌دهد، حاوی درس‌های مهمی در زمینه‌ی چگونه ارائه کردن است. اینکه چگونه سخنرانی را به خوبی (با یک شوخی به جا) شروع کنیم؛ چگونه از داستان‌های واقعی برای پیش‌برد سخنرانی‌مان استفاده کنیم؛ چگونه به جا و در موقعیتی مناسب، شوخی کنیم؛ چگونه به افراد دیگر و پژوهش‌هایشان و نیز پژوهش‌های خودمان ارجاع دهیم تا به مخاطب بفهمانیم که بحث، کاملا علمی است و در نهایت چگونه بتوانیم مطلبمان را در کمتر از ۲۰ دقیقه به طور کامل ارائه دهیم و در اوج، سخنرانی را نتیجه‌گیری کرده و به اتمام برسانیم.

 

رستگاری با ۶۶۸۰ تومان!!

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

جمعه،‌ زادروز دختر فرستاده‌ی ستوده‌ی رسول خدا،‌ حضرت فاطمه‌ی زهرا سلام الله علیها، بود. به این مناسبت - که در تقویم رسمی کشور ما، روز زن نام نهاده شده- هر ساله هدیه‌ای هر چند کوچک (عمدتا به صورت نقدی)‌ به اعضای سازمان داده می‌شد. اما امسال با مشورت چند نفر از دوستان تصمیم گرفتیم که کار بدیع و ماندگاری انجام دهیم: لوح تقدیری را خطاب به همسران اعضای سازمان تهیه و از آنان به خاطر حمایت از شوهران خود و اینکه سنگینی کار آنان را درک می‌کنند، تشکر کنیم.

با همین ایده، متنی مختصر و مفید (کمتر از ۲۰۰ کلمه) تهیه و در یک کاغذ تذهیب،‌ پرینت گرفته شد. این کاغذ در قالبی شکیل به همراه همان هدیه‌ای که هر ساله به اعضا داده می‌شد، عصر روز چهارشنبه (آخرین روز کاری قبل از موعد مقرر) در اختیارشان قرار گرفت.

ما برای این کار، تنها ۶۶۸۰ تومان (۶۵۰۰ تومان برای قاب و ۱۸۰ تومان برای برگه‌ی تذهیب)‌ و البته چند ساعتی زمان، بیشتر از سال‌های قبل هزینه کرده بودیم ولی بازخوردهایی که از این اتفاق

گرفتیم؛‌ بسیار جالب بود. عمده‌ی کسانی که این لوح تقدیر در اختیارشان قرار می‌گرفت، تحت تاثیر قرار می‌گرفتند. این تحت تاثیر قرار گرفتن به حدی بود که یکی از دوستان پیشنهاد داد: «ای کاش یک دوربین اینجا می‌گذاشتیم و از این صحنه‌ها تصویربرداری می‌کردیم!». همان شب دو نفر از اعضا تماس گرفتند و گفتند که همسرانشان تحت تأثیر قرار گرفته‌اند. و صبح فردا نیز بعضی از اعضا با خوشحالی از این اتفاق سخن می‌گفتند.

 

ما برای این کار چند نکته را رعایت کردیم:

·        متن را به صورت اختصاصی شده برای هر یک از همسران اعضا تهیه کردیم: متن رو به همسر عضو نگاشته شده بود و در متن نام عضو مورد نظر هم آورده شده بود: با این کار هم همسر فرد مورد تشویق قرار گرفته بود و هم همان فرد!

·        نامه به امضای عالی‌ترین عضو سازمان رسیده بود و او شخصا از همسران اعضا تشکر کرده بود.

·        به همراه این نامه، هدیه‌ای هم به رسم یادبود تقدیم شده بود.

·        برای اعضای مونث سازمان هم متن دیگری نوشته شده بود که به همراه یک شاخه‌ی گل رز توسط رئیس حوزه‌ی ریاست سازمان با حضور در محل کار آنان به آنان اهدا شد.

ما برای این کار هزینه‌ی مضاعف چندانی را متحمل نشدیم اما شواهد امر،‌ نشان‌دهنده‌ی رضایت اعضا و خانواده‌هایشان از این اتفاق است!

راهنمای تمام انتخابهای یک مدیر متفکر

بسم الله الرحمن الرحیم

اخیرا ریکاردو سِملِر مدیر تجاری معروف برزیلی در همایش ted در ریودوژانیرو از نحوه مدیریت نسبتا آنارشیستی(!) شرکتهای خود سخن گفت. ریکاردو سملر که بدلیل سبک خاص مدیریتی خود معروف شده در 21 سالگی بر اساس اعتماد عجیب پدر خود، کسب­ و کار او را تحویل و بر مسند مدیر عاملی شرکت قرار میگیرد. در دوره مدیریت او کسب­ و کار سملرها رشد چشمگیری پیدا میکند و او اندیشه ­های مدیریتی خود را در مجلاتی مانند هاروارد و در رسانه ­هایی مانند CNN منتشر می­نماید. اکنون 25 سال پس از اینکه او برای اولین روز مدیر عاملی شرکت را بر عهده گرفت، به ted آمده و اندیشه­ های خود را بازگو میکند. پیشنهاد میکنم حتما این ارائه محکم، جذاب و با سلابت ریکاردو را در اینجا ببینید. شاهد اندیشه­ هایی عجیب و قابل تأمل خواهید بود که بعضا با بسیاری از اصول فعلی مدیریت متعارض هستند؛ جالب اینجاست که 25 سال هم به صورت تجربی آزمایش شده ­اند!

در انتها ریکاردو بزرگ منشانه می­گوید برای تبلیغ و جذب کمک به ted نیامده و نیازی نیست کسی به او در انتشار اندیشه هایش کمک کند؛ اندیشه ­های او کم­ کم و با طی مراحل رشد خود، در جهان توسعه خواهند یافت!

نکته انتهایی سخنان ریکاردو، ارائه او را در ذهن ماندگار خواهد کرد؛ آنجا که می­گوید تنها سؤال اساسی همه ما که باید مدام در انتخاب مسیرمان به آن فکر کنیم این است: چرا به وجود آمده­ ایم؟! ...

همیشه راهی برای متفاوت بودن هست + کلیپ!

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

پخش سرود ملی جمهوری اسلامی،‌ پای ثابت بسیاری از مراسم‌هاست. برای این کار معمولا در آغاز همایش‌ها و در آغاز و پایان کار شبکه‌های تلویزیونی، کلیپی تصویری به همراه سرود جمهوری اسلامی ایران می‌شود که بسیار آشناست و به ورطه‌ی تکرار افتاده است: (+). جالب اینجاست که هیچ کس هم زحمت بازتولید این اثر را به خود نمی‌داد بطوریکه با وجود اینکه تصویر آن نیز بسیار قدیمی شده اما همچنان در هر مراسمی از آن استفاده می‌شود!

اما دیروز و در جریان افتتاح شبکه‌ی افق سیما،‌ شاهد پخش کلیپی جالب از سرود جمهوری اسلامی بودیم. کلیپی که بسیار خلاقانه و جوانانه تهیه شده و علاوه بر استفاده از نماهای زیبا و اثرگذار و افتخارآمیز، مفاهیمی نظیر وحدت اقوام ایرانی، جوانی و حرکت، ورزش ایرانی و پهلوانی، حجاب و معنویت و نیز نشاط و شعف را در خود گنجانیده بود.

چنین کلیپی علاوه بر اینکه نشان داد با مقداریخلاقیت و ذوق و قریحه چقدر می‌توان متفاوت بود نویدبخش یک شبکه‌ی تازه‌نفس و خلاق به نام «افق» نیز بود.

 

این کلیپ را می‌توانید از اینجا دانلود کنید (+)

پژوهشگاه‌های اثرگذار و تاریخ ساز چگونه کار می‌کنند؟ بخش اول: دارپا

قسمت اول- دارپا؛ جایی برای شگفت‌زده کردن و شگفت‌زده نشدن!

مقدمه

برآنیم تا به موضوعی مهم، حیاتی و در عین حال جذاب و کاربردی بپردازیم؛ موضوعی که توجه به آن می‌تواند درمانی برای عملکرد نه چندان مناسب بیش از ۱۱۰ پژوهشگاه موجود در کشور باشد. در سلسله مقالات «پژوهشگاه‌های اثرگذار و تاریخ‌ساز چگونه کار می‌کنند؟» برآنیم تا به امید خدا به معرفی پژوهشگاه‌های مهم و تاریخ‌ساز در سطح جهان بپردازیم و با بررسی راهکارها و راهبردهایی که این پژوهشگا‌ه‌ها برای موفقیت و تأثیرگذارى به کار بسته‌اند، پیشنهادهایی برای تقویت پژوهش و پژوهشگاه‌‌ها در کشور ارائه نماییم.

در این قسمت یکی از قدیمی‌ترین و مؤثرترین پژوهشگاه‌های دولتی آمریکا معرفى شده است. پژوهشگاهی که در کارنامه آن، «طراحی اینترنت»، «طراحى سامانه‌ی مکان‌یابی  جغرافیایی» و تعدادی از مهم‌ترین اختراعات بشر به چشم می‌خورد. این پژوهشگاه جایی نیست مگر «مرکز تحقیقات پیشرفته وزارت دفاع آمریکا» یا «دارپا».

دارپا چیست؟

دارپا (+ +) مخفف «Defense Advanced Research Projects Agency» به معنای «مرکز تحقیقات پیشرفته وزارت دفاع آمریکا» است که به صورت مستقیم زیر نظر وزارت دفاع آمریکا و شخص وزیر، فعالیت‌ می‌کند. وایت آیزنهاور (+) ، رئیس جمهور اسبق آمریکا، دارپا را در سال ۱۹۵۸ برای توسعه تکنولوژی‌های پیشرفته و تأثیرگذار بنا نهاد. در ابتدا نام آن ARPA (همان عبارت، بدون کلمه Defence یا دفاع) بود. این نهاد زمانی به وجود آمد که اتحاد جماهیر شوروی، پروژه ماهواره‌‌های Sputnik را با موفقیت به انجام رساند.

                                   

اسپوتنیک یک پیام واضح را از طرف شوروی (بزرگترین رقیب ایالات متحده) در اوج جنگ مخابره کرد: «راهی که شما آن را در پیش گرفته‌اید به جایی نخواهد رسید؛ باید تغییری اساسی در فعالیت‌های تکنولوژیک خود ایجاد کنید!»

این گونه بود که ایالات متحده، دارپا را تشکیل داد و مأموریتی مهم را به او محول نمود:

جلوگیری از شگفت‌زده و غافلگیر شدن ایالات متحده از پیشرفت‌های تکنولوژیک و علاوه بر آن، شگفت‌زده کردن دشمنان آمریکا از پیشرفت‌های فناوری این کشور!

مشتی از خروار: نگاهی به یافته‌ها و دستاوردهای دارپا

نگاهی به تاریخچه‌ی دارپا و فناوری‌هایی که این پژوهشگاه پایه‌گذار آن‌ها بوده است نشان‌دهنده‌ی آن است که دارپا توانسته مأموریت خود را به خوبی به انجام برساند و به همین خاطر است که به نظر می‌رسد بتواند به عنوان الگویی مناسب برای پژوشگاه‌های دولتی در سراسر دنیا مطرح گردد:

چرا دارپا موفق است؟

اگر پژوهشگاهی تا این حد موفق بوده باشد، بدیهی‌ترین سؤالی که در ذهن هر فرد نقش خواهد بست، چرایی و چگونگی دستیابی به این موفقیت‌هاست. مخصوصاً اگر چنین فردی در کشوری زندگی کند که ده‌ها پژوهشکده بزرگ و کوچک در آمشغول به کارند و البته کارآیی و اثربخشی آن‌ها در سطح چندان بالایی نیست.

با بررسی نحوه‌ی کار این پژوهشگاه چندین دلیل برای موفقیت آن می‌توان بر شمرد:

1- کار در «ربع پاستور» (+)

در سال 1997، یک محقق علوم سیاسی به نام دونالد استوکس،‌کارهای پژوهشی را، از دیدگاه انگیزه انجام آن‌ها، به 4 دسته تقسیم کرده است. او این تقسیم‌بندی ۴ گانه را بر اساس دو معیار «کاربردی بودن» و «پایه‌ای بودن» انجام داده است و هر دسته را با نماد یک پژوهشگر مطرح، نام‌گذاری نموده است:

1-    ربع بور: در این ربع، «کنجکاوی» انگیزه اصلی کار تحقیقاتی است و در آن، علوم پایه‌ای بدون در نظر گرفتن کاربردشان مورد بررسی قرار می‌گیرند. این بخش با توجه به تحقیقات نیلز بور، فیزیکدان اتمی قرن بیستم، نامگذاری شده است.

2-    ربع ادیسون: در ربع ادیسون، تحقیقات، صرفاً کاربردی هستند و به دنبال  یافتن راه ‌حلی برای مسائل عملی هستند و علاقه‌ای به شرح یا فهم پدیده های علمی ندارند. این دسته از تحقیقات با توجه به اختراعات توماس ادیسون نام گذاری شده اند.

3-    ربع پاستور: در این ربع، تحقیقات به دنبال گسترش دانش علمی پایه‌ای هستند، با این توضیح که درصددند آن را به منظور برطرف ساختن نیازهای اساسی جامعه به کار گیرند. این بخش با توجه به کارهای انجام شده توسط لوئی پاستور نام‌گذاری شده است. وی بنیانگذار علم میکروب شناسی بود و راه حل هایی برای پیشگیری از بیماری و فساد مواد غذایی ارائه نمود.

4-    دسته‌ی چهارم نام‌گذاری نشده است چرا که در این دسته نه پیشرفت علوم پایه ای مورد نظر است و نه کاربرد آن در دنیای واقعی! البته بعضاً مشاهده می‌شود که برخی از تحقیقات در برخی از پژوهشگاه‌ها در این ربع قرار می‌گیرند!

 

دارپا از جمله پژوهشگاه‌هایی است که تنها پژوهش‌هایی را انجام می‌دهد که در ربع پاستور جای می‌گیرند. البته دارپا تنها نیازهایی که انسان‌ها در حال حاضر با آن‌ها دست و پنجه نرم‌ می‌کنند را هدف قرار نمی‌دهد بلکه درصدد برآوردن «نیازهای آینده» نیز هست. مهم‌ترین عاملی که باعث موفقیت دارپا بوده است را نیز می‌توان همین تعهد تزلزل‌ناپذیر به «ربع پاستور» دانست. روشی که دارپا با الهام گرفتن از ربع پاستور در پیش می‌گیرد، کاملاً با روش متداول «پول زیادی در پروژه خود خرج کن و امیدوار باش که نتیجه خوبی حاصل شود!» متفاوت است. آن‌ها پژوهش را صرفاً برای آن­که پژوهش کرده باشند و یا بودجه 2.8 میلیارد دلاری خود را مصرف کرده باشند، انجام نمی‌دهند بلکه پروژه‌های پژوهشی صرفاً زمانی تعریف مى شوند و بر روی آن‌ها سرمایه‌گذاری انجام می‌شود که قابلیت «خدمت‌رسانی به جامعه» و «رفع نیازهای حال یا آینده» را داشته باشد. دارپا معتقد است: پژوهش صرفاً برای قرار گرفتن در قفسه‌های کتابخانه‌ی پژوهشگاه نیست بلکه باید به نتیجه‌ای ملموس بیانجامد.

۲- مدیریت و اداره‌ی مثال‌زدنی

با وجود این که دارپا بخشی از پنتاگون آمریکا است، اما جدا از بخش تحقیقات نظامی اداره می‌شود. شاید در نگاه اول و با توجه به تجربیاتی که در بعضی از کشورها وجود دارد، این گونه به نظر بیاید که دارپا برای دستیابی به موفقیت‌هایش باید سازمانی‌ عریض و طویل، با تعداد بسیار زیادی پرسنل باشد؛ اما به هیچ وجه اینطور نیست. مشخصات سازمانی دارپا را می‌توان اینگونه برشمرد:

2-1- تعداد پرسنل کم اما متخصص: دارپا تنها حدود 120 متخصص ثابت دارد. اما این متخصصان به راستی از بین دانشگاه‌ها، صنایع و آزمایشگاه‌های دولتی و خصوصی گلچین می‌شوند. در انتخاب نیرو و استخدام به این مهم توجه می‌شود که فرد هم از نظر تئوریک و هم از نظر عملی، در سطح بالایی باشد.

2-2- ساختار سازمانی تخت: دارپا سازمانی مسطح (و نه سلسله‌مراتبی) است به طوری­که تنها دو سطح مدیریتی در این سازمان

وجود دارد. این موضوع سبب می‌شود که تصمیم‌گیری‌ها با سرعت هر چه بیشتر انجام شود و اطلاعات نیز به راحتی در اختیار تمامی افراد قرار گیرد.

2-3- رهایی از قید و بندهای بروکراسی:  دارپا از برخی از قواعد و مقررات استخدامی دولتی معاف شده است. به همین دلیل مسئولان دارپا می‌توانند بدون نگرانی از موانعی که بروکراسی دولتی بر سر راه آن‌ها قرار می‌دهد، به جستجوی استعدادهای برتر بپردازند و آن‌ها را به استخدام خود درآورند.

2-4- برون­سپاری و عدم تصدی‌گری: دارپا خود، مالک آزمایشگاه و یا تجهیزات پیشرفته نیست بلکه اکثر قریب به اتفاق پروژ‌ه‌هایی که دارپا عهده دار آن‌ها می شود، در بخشی خصوصی و یا دانشگاه‌ها به انجام می‌رسند. بنابراین بسیاری از متخصصان و کارشناسانی که در پروژه‌های دارپا مشغول کار می‌شوند، از پرسنل دارپا نیستند.

۲-۵- تیم‌سازی: دارپا اهمیت فراوانی برای کار تیمی و تیم‌سازی قائل است. به همین دلیل شبکه گسترده‌ای از متخصصان را در زمینه‌های مختلف شناسایی کرده و به فراخور پروژه‌های خود از دانش آن‌ها استفاده می‌کند.

2-6- استفاده از تیم‌های موقت: یکی از مؤثرترین راه ها برای جذب افراد با استعداد از میان طیف وسیعی از رشته‌ها و سازمان‌ها و متمرکز نگه داشتن این افراد، محدود کردن مدت اجرای یک پروژه است. واضح است که در این صورت، قرارداد افراد نیز تا زمانی پابرجا خواهد ماند که فعالیت آن‌ها در راستای اهداف پروژه باشد. دارپا نیز از همین روش استفاده می‌کند: افراد خبره را در سطح جهانی، از صنعت‌گران تا دانشگاهیان گرد هم می‌آورد و از آن‌ها می‌خواهد که برای مدت محدود روی یک پروژه کار کنند. اعضای تیم توسط مدیران فنی، که کارمندان ثابت دارپا هستند، سازماندهی و رهبری می‌شوند. در مدل دارپا باور بر این است که استخدام دائمی افراد در تضاد با انگیزه دستیابی به نوآوری ها و خلاقیت های شگرف قرار خواهد گرفت بنابراین تمامی پرسنل فنی و متخصص دارپا، حداکثر برای ۴ تا ۶ سال در دارپا می‌مانند! و پس از طی این مدت جای خود را به افرادی دیگر می‌دهند. ثمره‌ی این کار واضح است: جاری شدن دائمی روح خلاقیت در شریان‌های حیاتی پژوهشگاه!

2-7- مستقل بودن: یک سازمان فناورانه‌ی پیشرو باید با یک شرکت معمولی متفاوت باشد. پیشرفت‌های نوآورانه ممکن است سبب جهش سازمان به سوی موفقیت گردد و در نتیجه برای کسب و کارهای موجود تهدید به حساب خواهد آمد. به طور مثال اگر دارپا در سال 1970 برای توسعه فن‌آوری‌های رادارگریز نیاز به مجوز نیروی هوایی ایالات متحده می‌داشت، چه بسا دسترسی به این فناوری تا امروز میسر نشده بود! چرا که نیروی هوایی با اصل این پروژه مخالف بود و بارها سعی کرد آن را متوقف سازد و اگر حمایت‌های شخص وزیر دفاع از این پروژه نبود، قطعاً این پروژه به ثمر نمی‌نشست.

                            

۳- بلندپروازی و جاه‌طلبی در عین واقع‌بینی

دارپا به دنبال پیشرفت‌های شگرف در زمینه فناوری است نه پیشرفت‌های کوچک و مرحله‌ای! اهداف این سازمان به گونه‌ای طراحی‌شده‌اند تا فناوری را تحت کنترل درآورند و از آن برای حل مسائل دنیای امروز بهره گیرند. به همین علت است که تنها آن دسته از مسائل در دارپا مطرح می‌شود که به اندازه کافی چالش برانگیز باشند تا حل آن ها بدون صرف انرژی و تلاش بسیار، میسر نباشد. علاوه بر این دارپا تلاش می‌کند روحیه‌ی بلندپروازی و جاه‌طلبی را به کلیه پرسنل خود القا کند و جرأت و گرایش آنان به تفکر خلاقانه و جسورانه، تقویت نماید.

با این حال دارپا به خوبی می‌داند که «شکست، مقدمه‌ی پیروزی است». بنابراین در صورتی که شکست‌های احتمالی، به پیشرفت پروژه کمک کند و تجربه‌های ذی‌قیمتی را به دارپا بیاموزد، دارپا از این شکست‌ها نیز استقبال می‌کند.

 فیلم زیر به خوبی بلند‌پروازی‌های مدیران دارپا را نشان ‌می‌دهد. خانم رجینا دوگان (+) مدیر سابق دارپا و مدیر فعلی مرکز تحقیقات گوگل، در این فیلم، اوج جاه‌طلبی و بلندپروازی دارپا را به نمایش می‌گذارد (+):

4- به کارگیری رهبران پروژه‌ی برجسته

رهبران پروژه، نقش‌ها و وظایف بسیار حیاتی و مهمی را در دارپا بر عهده دارند. آن‌ها پروژه‌ها را شناسایی و تعریف می‌کنند، متخصصان کاربلد و توانا را استخدام مى­کنند و در پروژه‌شان به کار می‌گیرند. آن‌ها را برای دستیابی به اهداف پروژه  توانمند می‌کنند و نظارتی راهبردی بر نحوه‌ی پیشرفت پروژه‌ها دارند.

توانایی‌های رهبران پروژه‌ها: دارپا معتقد است که به دلیل نقش راهبردی و مهم رهبران پروژه، این افراد باید مهارت‌هایی در سطح بهترین مدیران عامل شرکت‌های خصوصی داشته باشند. به همین دلیل رهبران پروژه‌های دارپا عمدتاً از دانشگاه‌ها، آزمایشگاه‌های دولتی و خصوصی و نیز شرکت‌های خصوصی برگزیده می‌شوند. آن­ها دانش آکادمیک سطح بالایی دارند، ریسک‌پذیر هستند و می‌توانند به خوبی برای اعضای تیمشان افق آینده را ترسیم کنند. آن­ها همچنین مهارت‌های کافی برای مدیریت بودجه را دارا هستند، توانایی انعقاد قرارداد و برون­سپاری را به نحو شایسته‌ای در خود پرورانده‌اند،‌ می‌توانند به نحو شایسته، روشن و صریح صحبت کنند و نحوه برخورد با مشتری را به خوبی می‌دانند. 

سابقه کاری و پژوهشی رهبران پروژه‌ها: اکثر رهبران پروژه‌ها دارای مدرک دکتری هستند. آن­ها نوعاً سی و چند ساله و یا چهل و چند ساله هستند و البته در این مدت کوتاه توانسته‌اند به موفقیت‌های چشمگیری در جهان واقعیت نیز دست یابند. موفقیت‌هایی از جنس رساندن یک محصول به بازار، هدایت موفق یک مرکز پژوهشی دانشگاهی و یا ایجاد یک شرکت موفق و پربازده‌ خصوصی. آن­ها به ندرت دارای مدارک مدیریتی از قبیل MBA هستند چرا که این‌گونه مهارت‌ها خاص شرکت­هایی است که تجاری هستند و برنامه‌ای از پیش تعیین شده برای فعالیت‌هایشان دارند. در حالی که در دارپا، فضای محیطی بسیار سریع تغییر می‌کند.

نحوه‌ی شناسایی و جذب رهبران پروژه‌ها: رهبران پروژه‌ها توسط شبکه گسترده‌ای که دارپا طی سالیان سال تشکیل داده، شناسایی می‌شوند و در بعضی از موارد حتی خود آن­ها به سراغ دارپا می‌آیند و تقاضای همکاری مى­کنند. دارپا جای جذابی برای آنان است چرا که احساس می‌کنند در حال خدمت به کشور خود هستند و در سازمانی با تاریخچه و کارنامه‌ای قوی کار می‌کنند. ضمن این­که آن‌ها می‌توانند کارهایی خارق‌العاده و افسانه‌ای را در دارپا انجام دهند، کارهایی که در پژوهشگاه دیگری انجام نمی‌شود. دارپا محیطی در اختیارشان می‌گذارد که بتوانند کارها و ایده‌هایی را دنبال کنند که دیگران آن­ها را نشدنی و حتی فکر کردن به آن­ها را دیوانگی می‌دانند.

امکانات و شرایط کاری رهبران پروژه‌ها: در دارپا به رهبران پروژه‌ها این حق داده می‌شود که ناشکیبا باشند و مشکلات اجرایی و اداری که در سر راهشان قرار می‌گیرد را برنتابند. آن‌ها نباید وقتشان را برای رفع و رجوع مشکلات اداری بگذارند چرا که هر هفته کاری، تقریبا یک درصد از عمر کاری آن­ها در این سازمان است! (با توجه به محدود بودن زمان استخدام آن‌ها در دارپا). با توجه به اینکه ساختار دارپا بسیار مسطح است، رهبر پروژه می‌تواند به راحتی و در کمترین زمان، مشکل به وجود آمده را به بالا منتقل کرده و در انتظار دریافت راه حل آن، در کوتاه­ترین زمان ممکن، بماند.

                             

 5- تعریف هوشمندانه‌ی پروژه‌ها

در دارپا در هر مقطع از زمان، چندین پروژه در حال انجام است. افرادى که برای دارپا کار می‌کنند در گروه‌هایی جدا از هم و تحت‌نظر یک مدیر خاص بر روی هر پروژه فعالیت می‌کنند. البته با توجه به وجود سیستم مدیریت دانش قوی، هر یک از گروه‌ها می‌توانند از ایده‌ها و تجربیات سایر گروه‌ها نیز برای پیشبرد پروژه خود استفاده کنند. با توجه به آن­چه در رابطه با فعالیت این سازمان در «ربع پاستور» گفتیم، شناسایی، تعریف و ارزیابی هر یک از این پروژه‌ها در دارپا با ساختارى منظم و از پیش تعیین شده صورت مى­گیرد:

شناسایی پروژه: تنها در صورتی که یک پروژه دارای یک یا هر دو شرط ذیل زیر باشد، می‌تواند به عنوان یک مأموریت در دستور کار دارپا قرار گیرد:

۱- وقتی پروژه به دنبال برآوردن نیازهای مردم از طریق یک فناوری نوظهور باشد. به عنوان مثال ساخت رباتی که قادر به راه رفتن و حمل بار در مسیرهای صعب‌العبور باشد، واجد این شرط است.

۲- اگر پروژه به دنبال توسعه‌ی یک فناوری باشد به طوری که بتواند نیاز جدیدی را ایجاد کند و آن را برای مردم برآورده سازد. به عنوان مثال پروژه‌ای مثل ساخت هواپیمایی که ۲۰ برابر سرعت صوت، سرعت دارد، واجد این شرط است.

اولین وظیفه رهبر پروژه این است که به خوبی بداند پروژه او در کدام یک از این دو دسته می‌‌گنجد و هدف او از تعریف این پروژه چیست؟ رهبران پروژه در دارپا از تحلیل‌های کمی و کیفی خاص برای این کار استفاده می‌کنند.

تعریف پروژه: در این­جا هم باید از تحلیل‌های کمّی برای شفاف کردن اهداف پروژه استفاده شود و به طور دقیق چالش‌هایی که در مسیر پروژه قرار دارد، بیان شود. در تعریف پروژه علاوه بر پتانسیل‌ها و توانایی‌های موجود، باید به مشکلات احتمالی نیز کاملاً واقف بود. البته واضح است که اهداف اولیه ممکن است در حین اجرای پروژه تغییر یابند و مسائل  و مشکلات پیش‌بینی نشده در مسیر اجراى پروژه، روى دهد.

این وظیفه رهبر پروژه است که با دانش و بینش دقیقی که از موضوع پروژه دارد،‌ بتواند به خوبی منابع را تخصیص دهد، پیشرفت کار را ارزیابی کند و در طول مسیر پیشرفت پروژه،‌ اهداف را مورد بازبینی قرار دهد.

ارزیابی پروژه: ارزیابی پروژه‌هایی که در «ربع پاستور» انجام می‌شود تفاوت‌های اساسی با پروژه‌های مرسوم دارند. در ارزیابی‌های مرسوم، ‌زمان انجام پروژه و منابعی که به آن تخصیص می‌یابد از ابتدا مشخص می‌شود، سنگ‌نشان‌ها (مایل استون) شفاف می‌شود، موعدی که باید پروتوتایپ ساخته شود، مشخص می‌شود و برای صنعتی‌شدن محصول هم زمان و بودجه مناسب تخمین زده می‌شود. اما پروژه‌هایی که در ربع پاستور انجام می‌شود باید بازه­‌هاى اجرایى (ایتریشن) کوتاه، برنامه‌ریزی منعطف و چابک داشته باشد. هر یک از بازه­هاى اجرایى باید با سرعت و دقت ارزیابی شوند تا پروژه در مسیر دستیابی به اهدافش حرکت کند،‌ مهلت‌های زمانی رعایت شود و کاربردهای جدید نیز شناخته شوند.

علاوه بر این در ارزیابی پروژه‌هایی که در ربع پاستور انجام می‌شوند، تأکید لجوجانه بر سنگ نشان‌ها، سم مهلک است، چرا که اگر گروه کاری مجبور شود که تحت هر شرایطی به این نقاط وفادار بماند،‌از خلاقیت و نوآوری گروه کاسته خواهد شد. به عنوان مثال، تیم کاری ممکن است در طول پروژه به این نتیجه برسند که مسیر بهتری برای پیش‌برد پروژه وجود دارد،‌ اما چون از ابتدا نقاط عطف مشخص شده است، هر گونه تخطی از مسیر پروژه، برتافته نخواهد شد.

همچنین در «ربع پاستور» گاهی برگشتن از یک مسیر و یا حتی شکست‌خوردن هم مفید فایده است. اگر افراد شکست بخورند، مشکلی نیست چرا که در پروژه‌های سطح بالای فناوری، شکست‌خوردن هم یادگیری بسیار بالایی به دنبال دارد. بنابراین رهبر پروژه باید این توانایی را داشته باشد که به اعضای تیمش اجازه دهد حتی اگر از مسیر پروژه نیز اندکی منحرف می‌شوند و بعضاً شکست هم می‌خورند، کار خود را ادامه دهند و از فرصت­های پیش آمده برای یادگیرى استقبال کنند.

البته در صورتی که در ارزیابی‌ها، پروژه‌ای ناموفق جلوه کند و مشخص شود که تلاش‌های اعضای آن به جایی نخواهد رسید و یا از سرعت مناسبی برخوردار نیست، پروژه متوقف شده و اعضای تیم دارپا را ترک خواهند کرد.

 

6- برخورداری از بودجه مناسب و عملکرد شفاف مالی

بودجه سالیانه‌ی دارپا رقمی در حدود 2.8 میلیارد دلار است. هر پروژه برای دارپا هزینه‌ای در حدود ۱۰ تا ۴۰ میلیون دلار در بر دارد و البته پروژه‌هایی هم هستند که بیش از ۱۰۰ میلیون دلار  از  بودجه را به خود اختصاص داده‌اند. نکته جالب توجه در این میان، عملکرد شفاف مالی این پژوهشگاه است. در سایت دارپا  قسمتی مختص به عملکرد مالی این پژوهشگاه به چشم می‌خورد(+). در این بخش نحوه‌ی هزینه‌کرد بودجه‌ای که دارپا از دولت آمریکا دریافت مى­کند، به تفصیل ارائه شده است. ضمن اینکه از ۶ ماه قبل از آغاز سال بعدی میلادی نیز بودجه‌ی مورد نیاز پیشنهادی این پژوهشگاه برای پیشبرد پروژه‌های فعلی و کلید زدن پروژه‌های جدید، بر روی سایت قابل مشاهده است.

 

 نتیجه‌گیری:آیا مدل دارپا قابل پیروی است؟

اگر بخواهیم از یک سازمان موفق الگوبرداری کنیم، باید عوامل موفقیت آن سازمان را به دقت دریافته باشیم و البته به زمینه‌ای[3] که این موفقیت در آن رخ داده است نیز، توجه کنیم. همانطور که در قسمت‌ قبل ذکر شد،‌ مهمترین عوامل موفقیت دارپا را می‌توان در ۶ مورد زیر خلاصه کرد:

1- کار در «ربع پاستور»

۲- مدیریت و اداره‌ی مثال‌زدنی

۳- بلندپروازی و جاه‌طلبی در عین واقع‌بینی

4- به کارگیری رهبران پروژه‌ی برجسته

5- تعریف هوشمندانه‌ی پروژه‌ها

6- برخورداری از بودجه مناسب و عملکرد شفاف مالی

به نظر می‌رسد هیچ‌یک از عوامل فوق به گونه‌ای نیست که نتوان آن را در پژوهشگاه‌هاى داخلى پیاده کرد و ثمره‌ی آن را نچشید.

البته لازمه‌ی این امر «تعریف روشن مأموریت‌های سازمانِ پژوهشی»، «پرهیز از نگرش به پژوهش به عنوان محلی برای خرج شدن بودجه»، «استفاده از رهبران پروژه‌ی جوان، کارآزموده و آکادمیک که سابقه‌ی کار در بخش خصوصی یا دانشگاه‌ها را داشته باشند»، «توجه به نیازهای آینده» و «شفافیت مالی» است. چیزهایی که بعضا، گمشده‌ی پژوهشگاه‌های ایرانی هستند.

منابع: