بسم الله الرحمن الرحیم
سلام
روی جلد مجله هاروارد بیزینس ریویو در شماره ژانویه ۲۰۱۶، عنوان و طرح جذابی دارد: افراط در همکاری!
لب کلام این مقاله این است:
اگرچه «همکاری کردن» بسیار مهم است و برای حل بسیاری از مشکلات کسب و کار امروز باید کارکنان با یکدیگر همکاری کنند، اما «همکاری بیشتر» لزوما «بهتر» نیست. «همکاری بیش از حد» ممکن است به بهره‌وری لطمه بزند، باعث ایجاد فشار بیشتر بر کارکنان خیرخواه و همیار شود، از رضایت شغلی و دلبستگی سازمانی آنان بکاهد و حتی موجبات استعفای آنان را فراهم کند.
طبق تعریف راب کراس، استاد دانشگاه ویرجینیا و همکارانش، «همکاری بیش از حد» در حالتی رخ می‌دهد که وقت و انرژی فرد به صورت افراطی برای همکاری با سایر اعضای سازمان، شرکت در جلسات و ارائه مشورت به سایرین مصرف شود، به گونه‌ای که فرد برای عمل به شرح وظایف خود، انرژی و وقت کافی را نداشته باشد.
طبق ادعای نویسندگان در بسیاری از شرکت‌ها افراد حدود ۸۰ درصد از زمان خود را در جلسات، پای تلفن‌ها و برای پاسخ دادن به ایمیل‌های خود مصرف می‌کنند و در نتیجه وقت کمی برای رسیدگی به وظایف خود دارند. آنها در زیر بهمنی از درخواست‌های مشورت و درخواست جلسه و طلب یاری از سوی همکارانشان دفن می‌شوند و این موضوع باعث فرسودگی شغلی و افزایش استرس افراد خواهد شد.
علاوه بر این معمولا انرژی و تلاشی که افراد دارای روحیه همکاری برای سایرین می‌گذارند، توسط مدیران کمتر به چشم می‌آید. به طوری که تحقیقات نشان می‌دهد بین کسانی که با عملکرد بالا ارزیابی می‌شوند با کسانی که بیشترین همکاری را انجام می‌دهند، تنها ۵۰ درصد همپوشانی وجود دارد.
نکته جالب توجه دیگری که این مقاله به آن اشاره کرده است سه نوع منبع است که فرد در اختیار دارد: منابع اطلاعاتی (شامل دانش و تجربه و مهارت فرد)، منابع اجتماعی (شامل لینک‌ها و اعتبار فرد) و منابع شخصی (شامل انرژی و وقت فرد). اگر فرد منابع اول و دوم خود را با دیگران به اشتراک بگذارد، از این منابع کم نمی‌شود اما منبع سوم این گونه نیست: وقت و انرژی فرد پایان‌پذیر هستند و اگر با دیگران به اشتراک گذاشته شوند، مستهلک می‌شوند. این در حالی است که متاسفانه بسیاری از درخواست‌های همکاری در سازمان - به اشتباه- از فرد انتظار دارند وقت و انرژی خود را به کار دیگری اختصاص دهد. در حالی که بسیاری از این کارها را می‌توان با اختصاص منابع اول و دوم (اطلاعات و دانش و یا لینک‌ها و ارتباطات فرد) به سرانجام رساند.
برای حل این مساله دو راهکار اصلی ارائه شده است:
بازتوزیع کار (Redistributing the Work)
ابتدا باید وضعیت کنونی شرکت را پایش نماییم: نظرسنجی از کارکنان و ردیابی ارتباطات داخلی و وضعیت جلسات و سیستم‌های داخلی مانند ارزیابی ۳۶۰ درجه می‌توانند به ما کمک کنند افرادی که بیشتر از بقیه در خطر همکاری بیش از حد هستند را شناسایی کنیم. پس از شناسایی می‌توان فعالیت‌های زیر را انجام داد:
۱. تغییر رفتار را تشویق کنید.
به تحت فشارترین افراد سازمان باید راه و رسم «اولویت‌گذاری درخواست‌ها» را آموخت و «توانایی» و «اختیار» «نه» گفتن به کارهای کم‌اولویت را عطا کرد. همچنین آنها را تشویق کرد که آن دسته از همکاری‌هایی را بپذیرند که برای آنان «انرژی‌زا» هستند نه کارهایی که تنها وقت و انرژی آنان را مستهلک می‌کنند و جذابیتی برای آنان ندارند.
به افراد دیگر سازمان هم باید یاد داد که درخواست‌های همکاری خود را کنترل کنند. برای این کار مدیران DropBox تجربه خوبی دارند. آنها به مدت دو هفته تمامی جلسات تکراری را حذف کردند. این کار باعث شد کارمندان در اهمیت و ضرورت این جلسات بازاندیشی کنند و بعد از آن بیشتر بر روی تقویم جلسات خود حساس باشند و جلساتی که ضرورت و اهمیت بالایی ندارند را حذف و جلسات دیگر را با کارآیی بیشتری برگزار نمایند. علاوه بر آن با ترویج فرهنگ «ریسک‌پذیری» می‌توان مسئولیت اتخاذ تصمیم را به افراد بیشتری محول نمود تا آنها بتوانند قدم‌ها شجاعانه بردارند و بدون اینکه بخواهند دائما با مدیران یا افراد دیگر سازمان موضوع را بررسی و وقت و انرژی آنان را بگیرند، کار را جلو ببرند.
۲. از فناوری و تغییر فضای فیزیکی استفاده کنید.
استفاده از ابزارهای فناورانی نظیر Salesforce.com و یا VoloMetrix می‌تواند به بهبود فعالیت‌های گروهی کمک کنند. ضمن اینکه سامان دادن میزهای کاری به گونه‌ای که افرادی که بیشتر با یکدیگر تعامل دارند، در کنار هم قرار بگیرند و بتوانند به صورت سریع‌تر با هم ارتباط برقرار کنند، برای حل این مشکل توصیه شده است.
۳. به تغییرات ساختاری فکر کنید.
در بسیاری از سازمان‌ها تصمیم‌گیری‌های جزئی (مثلا در امور پشتیبانی) به تایید مدیران بالاتر گره خورده است. این کار موجب بروز گلوگاه در سازمان می‌شود که علاوه بر استهلاک و فشار فراوان بر آن فرد، از بهره‌وری نیز می‌کاهد. با تغییر ساختار یا فرایندهای سازمان، می‌توان با این موضوع مقابله کرد.
پاداش دادن به همکاری موثر (Rewarding Effective Collaboration)
متاسفانه کارآیی بخش قابل توجهی از همکاری‌کنندگان به دلیل انرژی و وقتی که برای سایرین می‌گذارند کاهش می‌یابد. این در حالی است که طبق آمارها ۲۰ درصد از ستارگان سازمانی، تنها به فکر کارهای خود هستند و با سایرین همکاری نمی‌کنند. اگر سیستم پاداش غیر متناسب باشد، ممکن است در بیانیه‌های سازمانی و در زبان مدیران، ارزشمند باشد ولی سیستم پاداش، به «ستارگان یکه‌تاز» پاداش بیشتری عطا کند.
برای حل این مساله باید به اشتراک‌گذاری منابع اطلاعاتی، اجتماعی و شخصی به عنوان پیش‌نیاز ترفیع‌ها و افزایش حقوق‌ها و ارزیابی افراد مطرح شوند. به عنوان مثال شرکت Corning که شرکتی در حوزه شیشه و سرامیک است برای ترفیع دانشمندانش سیستم جالبی دارد: آنها علاوه بر اینکه باید در ثبت یک پتنت (ثبت اختراع) حیاتی و سودآور برای شرکت، به عنوان نویسنده اول حضور داشته باشند، باید در یک پتنت حیاتی دیگر نیز به عنوان نویسنده همکار، فعالیت کرده باشند.
