مجالی برای تسهیم دانش و تجربیات

ای کاش جوان می‌دانست و پیر می‌توانست...

مجالی برای تسهیم دانش و تجربیات

ای کاش جوان می‌دانست و پیر می‌توانست...

نویسندگان

به نام خدا

محمدرضا شعبانعلی چند سال پیش در سلسله‌ فایل‌هایی صوتی به موضوع مدیریت توجه پرداخته بود و «مدیریت توجه» را برتر و لازم‌تر از «مدیریت زمان» دانسته بود. نکته اینجاست: در جهانی که هر چیزی درصدد «جلب توجه» ماست، فردی می‌تواند از بقیه جلو بزند، که بر «توجه» خود، مدیریت داشته باشد.

اگر این گزاره را بپذیریم این جمله را هم باید قبول کنیم: مهم‌ترین دشمن موفقیت ما، «دزدان توجه» هستند. چیزهایی که می‌خواهند توجه ما را به خود جلب کنند و از این راه، خود به سود برسند. می‌دانید از چه حرف می‌زنم: فناوری‌های اجتماعی!

اقتصادِ فناوری‌های اجتماعی چون: فیسبوک، گوگل،‌ تلگرام و توئیتر بر پایه‌ توجه بنا شده است. آن‌ها مایل‌ند تا هر چه بیشتر ما را به خود مشغول کنند. اگر شما به جای یک ساعت در روز،‌ دو ساعت در آنها پرسه بزنید، آنها خوشحال‌ترند. موضوع به همین جا ختم نمی‌شود، اگر شما به جای ده بار در روز،‌ بیست بار به آن‌ها سر بزنید، باز هم خوشحال‌تر خواهند بود.

تمام تلاش صاحبان شبکه‌های اجتماعی همین است: کاربران را در بازه‌های طولانی‌تر و با بسامد بیشتر به شبکه‌های خود فرا بخوانند، اطلاعات تعاملی آن‌ها را استخراج کنند، علایق و سلایق آنها را بشناسند و در زمان مقتضی، «آگهی‌ها» و «تبلیغاتی» را به آنها نشان دهند که می‌تواند منجر به خرید و پول شود.

«اقتصاد توجه» ما انسان‌ها را به سمت «ابزار» شدن سوق می‌دهد. ابزاری در دست صاحبان فناوری تا از «توجه» ما پول در بیاورند. از سرمایه مهم ما برای خود کیسه بدوزند و از ما پول دربیاورند.

اوضاع بسیار هولناک‌تر از آن است که فکر می‌کنیم. طبق گزارشی محرمانه در فیس‌بوک، این شرکت می‌تواند تشخیص دهد که نوجوانان چه زمانی احساس «ناامنی» و «بی‌ارزشی» می‌کنند و «نیاز دارند که اعتماد به نفس‌شان تقویت شود». بنابراین فناوری هوش مصنوعی فیسبوک در چنین زمان‌هایی شرایط را به گونه‌ای می‌چیند که نوجوان ما درست در همان لحظه از دوستانش «لایک»‌ بگیرد و بیش از پیش به فیسبوک معتاد شود. «هیچ اخلاقیاتی وجود ندارد.»

سال‌ها پیش مطلبی نوشتم و از پتنتی که توسط گوگل ثبت شده بود: pay-per-gaze . این فناوری توانایی دارد با استفاده از سیستم ردگیری‌ دقیقا مشخص کند که کاربر در حال حاضر دارد به کجای صفحه/محیط نگاه می‌کند. چند لحظه/ثانیه/دقیقه/ساعت به آن شیء نگاه می‌کند؟ و جالب‌تر از همه این‌که احساس او در زمان نگاه کردن به آن شیء چیست؟ خوشش آمده یا نه؟ دوستش دارد یا نه؟ برایش جالب بوده یا نه؟ هیجان زده شده یا نه؟

تصور کنید شما در حال حرکت در خیابان هستید. در حال حاضر روزانه انبوهی از اجسام و مناظر از جلوی چشم ما می‌گذرد که شاید خودمان نیز خیلی به آن‌ها توجهی نداریم ولی هر یک از آن‌ها به هرحال بر ذهن ما اثر می‌گذارند و ممکن است در همان لحظه و یا برای مدتی ذهن ما را به خود مشغول کنند. در حال حاضر ممکن است این اطلاعات و احساسات پس از ساعتی از ذهن ما پاک شوند اما گوگل با استفاده از این فناوری این اطلاعات را به نام ما در حافظه خود ثبت می‌کند؛‌ آن‌ها را با انبوهی از اطلاعات دیگر ما -که از موتور جستجو، رایانامه، شبکه اجتماعی پلاس،‌ یوتیوب، کیف پول الکترونیکی، اطلاعات گوشی هوشمند آندرویدی، کروم‌کست و ... به دست آورده است- در هم می‌آمیزد و این‌بار آنچه در ذهن ما می‌گذرد را نیز به داشته‌های اطلاعاتی خود اضافه می‌کند. او این‌بار می داند ما از چه چیزی خوشمان می‌آید و نسبت به چه چیزی احساسات مثبت/منفی/بی‌تفاوت داریم.

اطلاعات خوبی‌ست نه؟ مخصوصا اگر اطلاعات این‌چنینی از سایر افراد جامعه را نیز در اختیار داشته باشد. این کار علاوه بر این که می‌تواند گوگل را به ابزاری بسیار پول‌ساز مبدل کند، ابزار پیشنهاد دهنده خوبی نیز هست: حتی پیشنهاد دوست جدید،‌ همسر دلخواه، مکان دیدنی دلخواه کاربر و انبوهی از این جنس پیشنهادات را نیز می‌تواند به کاربران ارائه کند.

گوگل برای استفاده هر چه بیشتر از این فناوری و فناوری‌های مشابه چه می‌خواهد؟ اینکه ما توجه‌مان را به او بدهیم. هر چه بیشتر با ابزارهایش کار کنیم و اطلاعات‌مان را -ناخودآگاه- در اختیارش بگذاری، گوگل خوشحال‌تر خواهد بود.

جایی برای اطاله کلام نیست. ما باید مواظب خودمان و «توجه‌مان» باشیم. ابزارهایی را به کار بگیریم که ما را در برابر فناوری‌های اجتماعی محافظت کنند. منظور این نیست که لزوما به فعالیت در این شبکه‌ها پایان دهیم (که اگر بتوانیم، به نظر من بهترین کار همین است) بلکه ترفندهایی را به کار بگیریم که «تمام توجه» ما را به خود جلب نکنند.

شاید برای‌تان جالب باشد بدانید که بسیاری از سازندگان فناوری‌های جلب توجه، از کرده خود نادم و ناراحت هستند. آنها که می‌دانند چگونه با بی‌اخلاقی از نقاط ضعف آدمی در مسیر پولدار شدن صاحبان فناوری استفاده کرده‌اند،‌ حالا لب به اعتراف گشوده‌اند و می‌گویند «کاش در هنگام خلق این ابزارهای اعتیادآور بیشتر فکر کرده بودیم.

پیشنهاد می‌کنم مقاله عالی «مخترع لایک دلتنگ دورانی است که اینترنت وجود نداشت» را مطالعه کنید. متن زبان اصلی این مقاله نیز در این لینک موجود است.

  • امین تجملیان

به تازگی یادداشتی خواندم از یک مدیر آمریکایی، مارک مک کورمک، در مورد اینکه "چرا برنده ها را به قهرمانان ترجیح میدهد". نویسنده بیان کرده بود که هر مدیر یا کارمندی در طول دوران کاری خود باید تصمیم بگیرد میخواهد برنده باشد یا قهرمان؟ برنده کسی است که کار خود را بسیار خوب انجام میدهد ولی مانند قهرمانان، به شهرت نمیرسد و نامش بر سر زبانها نمی افتد. به عبارت خودمانی، برنده کسی است که نقش تخصصی خود را در تیم/شرکت غالبا به نحو احسنت انجام میدهد و قهرمان کسی است که علاوه بر انجام خوب کار خود، در ویترین کار قرار دارد و با برخی اقدامات دیگر، برند شخصی بزرگی هم پیدا میکند.

super-employee


نویسنده برنده ها را برای موفقیت شرکت بسیار مهمتر از قهرمانان میداند و توصیه می کند کارشناسان و متخصصان موفق، فریب "قهرمان" شدن را نخورند و بدلیل جاذبه های آن، عالی بودن در نقش خود را رها نکنند. به علاوه به مدیران توصیه میکند که با قدردانی و شناخت برنده ها، آنها را از مسیر قهرمان شدن باز دارند. نویسنده بر حسب تجربه خود می گوید شهرت قهرمانی وسوسه انگیز است ولی این قهرمان بازی ها توسط برنده ها، هم به ضرر خودشان و هم به ضرر شرکت تمام میشود.

در نهایت نویسنده معتقد است که برنده ها کار دشوارتر و موثرتری از قهرمانان انجام میدهند؛ یافتن یک برنده جایگزین بسیار سخت تر از یافتن یک قهرمان است. لذا توصیه میکند مدیران چه از لحاظ مادی و چه از لحاظ معنوی سعی کنند برنده ها را راضی نگاه دارند.

احتمالا تجربه ای که بیان شد برای بسیاری از مسوولین خصوصی و دولتی ایرانی نیز کاملا قریب به ذهن است. فقر و فقدان بدنه کارشناسی خبره که تصمیم سازی ها و اجرای ایده آلی برای تصمیمات داشته باشند، بشدت سازمان ها و شرکتهای ما را ناتوان کرده است. احتمالا هر مسوولی در شرکتهای خصوصی تایید کند که حقیقتا داشتن فردی در تیم که نقش خود را به نحو احسنت انجام دهد و خیال باقی افراد را نسبت به آن حوزه راحت کند، گنجینه ای است بسیار ارزشمند. چه حسی بهتر از این که بدانی میتوانی بابت مسوولیتهای یک حوزه، به یک "هم تیمی حرفه ای" اتکا کنی و انتظار یک خروجی عالی را داشته باشی. از طرف دیگر چه بسیار کارشناسان و مدیرانی که هیاهو و برند پرطمطراقی دارند ولی عملا نمیتوانند در نقشی مشخص عملکردی عالی داشته باشند و کارشان نتیجه مطلوبی برای تیم ندارد.

  • م ر

بسم الله الرحمن الرحیم


دوستانی در اطراف خود دارم که وقتی فلان استارت‌آپ شکل می‌گیرد و به موفقیت می‌رسد می‌گویند:‌ «این ایده خیلی وقت پیش به ذهن من رسیده بود. تازه آن را آماده هم کرده بودم!» و وقتی از آن‌ها می‌پرسم چرا شروع به عملیاتی کردن ایده نکردی،‌ پاسخ‌هایی از این قبیل می‌شنوم:‌ «کارهای واجب‌تری دارم»، «در زندگی روزمره غرق شده‌ام و زمانی برای اجرا کردن ایده‌هایم ندارم» و «کار سختی است» و دلایلی از این دست.

به نظرم مهم‌ترین دلایلی که هیچ وقت چنین ایده‌هایی عملیاتی نمی‌شوند، «کمال‌طلبی» و «ترس از شکست» است. صاحب ایده فکر می‌کند که باید ایده به بهترین نحو ممکن پیاده شود و چون این کار سختی‌های فراوان دارد و از طرفی می‌ترسد که نتواند به آن خوبی که در ذهنش آن را تصور کرده، پیاده‌ کند؛ از خیر انجامش می‌گذرد.

ما معمولا اینچنین هستیم: می‌خواهیم در کاری که شروع می‌کنیم،‌ در همان ابتدا‌ بهترین نتیجه را دشت کنیم و چون قطعا این اتفاق نخواهد افتاد به سراغ انجام آن کار نمی‌رویم. دوست داریم پیش خود بگوییم: «من صاحب ایده‌های خیلی عالی هستم» تا اینکه بگوییم: «من نتوانستم ایده‌ام را آنطور که باید، اجرا کنم». ما از این می‌ترسیم که در اجرایی کردن ایده‌هایمان،‌به آن خوبی که تصورشان کرده‌ایم شکست بخوریم. پس بی‌خیالشان می‌شویم و اجازه می‌دهیم در دفترهای یادداشتمان خاک بخورند.

در شماره تابستان اخیر مجله ترجمان،‌ مقاله‌ای از هیوگو لیندگرن، ویراستار روزنامه نیویورک تایمز منتشر شده با عنوان:‌ «هر چه سریع‌تر اشتباه کن!» که دقیقا به این مفهوم می‌پردازد. او از بهترین شرکت‌ها مثال می‌زند: پیکسار. کمپانی بزرگی که رهبر بازار انیمیشن جهان است و به سختی می‌توان ایرادی از تولیداتش گرفت. جان لستر بنیان‌گذار پیکسار می‌گوید: «نظریه درون‌سازمانی ما این است: ‌هر چه سریع‌تر اشتباه کن!» اشتباهات جزء ضروری فرایند خلاقانه هستند، پس مستقیم به سراغشان بروید و انجامشان دهید. حتی ایده‌های بزرگ هم در مسیر به ثمر رسیدن در هم می‌شکنند و بعد باید با زحمت زیاد دوباره ساخته شوند. «همه فیلم‌های بزرگ پیکسار زمانی در طول فرایند تولید خود بدترین فیلم تاریخ سینما بوده‌اند. مردم این را باور نمی‌کنند، ولی واقعیت همین است. اما ما فیلم‌ها را در همان نقاط به حال خود رها نمی‌کنیم [و برای عالی شدنشان می‌جنگیم].

اینکه انسان مستقیما به سراغ کارها برود و از شکست خوردن استقبال کند،‌ ناشی از طرز فکر «رشد» (Growth Mindset) است. در آینده در مورد نظریه طرز فکر که کارول دوئک روانشناس معاصر و استاد دانشگاه استنفورد ارائه کرده است،‌ بیشتر خواهم نوشت،‌ انشاالله.


  • امین تجملیان

در پست coachingourselves یک دوره آموزشی جذاب، کاربردی و مفید در مورد دوره آموزشی پرفایده‌ای نوشتم و گفتم که در پست‌های بعد به بررسی ماژول‌هایی از این دوره می‌پردازم که برای جمعی از مدیران ستاد ویژه توسعه فناوری نانو برگزار شده‌اند.

باید دوباره ذکر کنم که حرف اصلی این دوره، «اهمیت داشتن تجربیات مدیران» و تلاش برای «درس گرفتن از آن‌هاست» بنابراین فضای دوره و گفتگوهایی که در جلسات بین شرکت‌کنندگان آن شکل می‌گیرد، به اصلاح باعث «جاافتادن موضوع» می‌شود.

 

۱- زمانی برای دیالوگ (Time to Dialogue)


انواع مختلفی از گفتگو را می‌توانیم نام ببریم: مجادله، مذاکره، مباحثه، ‌طوفان فکری و دیالوگ. اما باید توجه داشته باشیم که وقتی چالشی در سازمان رخ می‌دهد، این تنها دیالوگ است که می‌تواند راهکاری برای خروج از بحران و حل مشکل را پیش پای ما بگذارد. ما در مجادله به دنبال «جبهه‌گیری» در مقابل هم‌هستیم، در مذاکره «لابی» می‌کنیم، در مباحثه یک طرح را «چکش‌کاری» می‌کنیم و در طوفان فکری به دنبال «ایده‌های نو» هستیم اما در دیالوگ ما به دنبال «اکتشاف» هستیم.

عملا وقتی می‌توان گفتگوی دو نفر را «دیالوگ» نام گذاشت که در حین گفتگو به نکاتی دست پیدا شود و زوایایی از موضوع برای دو طرف کشف شود که پیش از این برایشان روشن نبوده است.

بنابراین اگر مدیری با این پیشفرض وارد گفتگو با کارمندش شود که «من می‌دانم و او نمی‌داند، بنابراین به او خواهم گفت که چه کاری را چگونه باید انجام دهد» جنس گفتگوی او «دیالوگ» نیست بلکه شاید مذاکره یا مباحثه و حتی در انتها مجادله باشد.

 

چه موقع دیالوگ شکل نمی‌گیرد؟

-         وقتی یک طرف خود را علامه دهر و طرف دیگر را انسانی پرت از موضوع بداند!

-         وقتی در مقابل سخن طرف مقابل سریع موضع (موافق یا مخالف) می‌گیرید بدون اینکه زمان و انرژی لازم را صرف کنید تا دقیقا بفهمید که چه چیزی در ذهن او جریان دارد و چرا چنین حرفی می‌زند.

-         وقتی در یک جمع، یک نفر را تایید یا تکذیب می‌کنید به جای اینکه نظرات افراد را بررسی کنید. مثلا می‌گویید: «من کاملا با آقای تجملیان موافقم یا آقای تجملیان دقیقا به هدف زد وقتی گفت که ...» چنین حرف‌هایی راه تفکر را بر روی بقیه افراد می‌بندد.

-         وقتی در هنگام صحبت کردن طرف مقابل، به جای توجه به او به فکر یافتن جوابهایی برای صحبت‌هایش هستید.

 

اگر بخواهیم یک دیالوگ داشته باشیم توجه به این سه نکته مهم است:

-         شنونده خوبی باشیم. در هنگامی که طرف مقابل در حال سخن گفتن است باید «به دقت گوش دهیم». نباید اجازه دهیم ذهنمان به دنبال پاسخ دادن به طرف مقابل، بهانه آوردن، دفاع از موضع خودمان برود و یا به هر دلیلی از توجه کردن دست بکشد.

-         به دنبال نکات مورد توافق باشیم. باید در صحبت‌های طرف مقابل دنبال نقاط روشنی باشیم که می‌تواند مبنای گفتگو باشند. چیزهایی که با انگیزه‌ها و نظرات ما همخوان هستند و می‌توانند پایه‌ای برای توافق باشند.

-         خلق کنیم. ایده‌های مورد توافق را تقویت کنیم و ایده‌های جدیدی پیشنهاد دهیم. باید چیزی را بسازیم که قبل از آن وجود نداشته است. 

  • امین تجملیان

بسم الله الرحمن الرحیم


تابستان امسال بود که با دوره آموزشی CoachingOurselves آشنا شدم. این دوره آموزشی را آقای هنری مینتزبرگ، متفکر مدیریت، طراحی کرده و بر این اصل استوار است:


مدیران بیش از اینکه در کلاس‌های درس تئوری، پای گوش دادن به سخنرانی‌ها و مطالعه کتاب درس مدیریت یاد بگیرند، با «تجربه کردن» یاد می‌گیرند. بنابراین به جای اینکه ساعت‌ها وقت مدیران را بگیریم و برایشان کلاس‌های آموزشی متعددی تجویز کنیم -کلاس‌هایی که معمولا پس از ساعتی تمام آموزه‌های آن فراموش می‌شود- بهتر است آنها را به تفکر کردن بر روی تجربیات گذشته‌شان و درس‌آموزی از آنها سوق دهیم.


آقای مینتزبرگ نقل قولی هم دارد:

بهترین کتاب مدیریتی، دفترچه‌ای است که هر مدیر از تجربه‌هایش و درس‌هایی که از آنها آموخته است می‌نویسد!

 

روال کار در این دوره آموزشی این چنین است که در هر جلسه (که تقریبا بین ۹۰ تا ۱۲۰ دقیقه) طول می‌کشد، ۴ تا ۶ نفر از مدیران سازمان گرد هم می‌آیند و در مورد یک موضوع مدیریتی بحث و تبادل نظر می‌کنند. محتوایی که در این دوره مورد بحث قرار می‌گیرد توسط محققان مطرح مدیریت نوشته شده و بر اساس تئوری‌های مدیریتی به‌روز است. این محتوا در یک جزوه در اختیار هر یک از مدیران قرار داده می‌شود. مدیران به نوبت صفحات این جزوه را می‌خوانند و در مورد آن بحث و تبادل نظر می‌کنند و تمرین‌های آن را با یکدیگر حل می‌کنند. آنها تلاش می‌کنند تجربیات خود در مورد موضوع را به یاد آورند و با یکدیگر به اشتراک بگذارند و به این بیاندیشند که اگر تئوری‌ها و پیشنهادهای موجود در جزوه آموزشی را به کار می‌گرفتند چه تغییری در تعامل با کارکنانشان و چه دستاوردی برای سازمان‌شان می‌یافتند.


  

سایت دوره آموزشی CoachingOurselves را از اینجا می‌توانید مشاهده کنید. شرکت‌های مطرح و بزرگی مانند SAP، Brother، Fujitsu و Nissan این دوره را برای پرسنلشان برگزار کرده‌اند و دانشگاه‌های مک‌گیل و یو‌بی‌سی نیز بر کارآمدی آن صحه گذاشته‌اند.

 

در ایران نیز پژوهشگاه سیاستگذاری علم و فناوری و صنعت دانشگاه شریف به عنوان نماینده انحصاری موسسه CoachingOurselves اقدام به برگزاری این دوره آموزشی کرده است. تابستان امسال  توانستم در یکی از این دوره‌ها شرکت کنم. آقایان دکتر بابایی و دکتر نقوی، عهده‌دار تسهیلگری دوره بودند و به عقیده من دوره بسیار کاربردی و مفیدی بود. بنابراین تصمیم گرفتیم این دوره را در ستاد ویژه توسعه فناوری نانو و برای جمعی از مدیران میانی پیاده کنیم.


امیدوارم بتوانم در این پست آموخته‌هایی از این دوره خوب را با شما به اشتراک بگذارم. البته معتقدم که برای بهره‌برداری بیشتر باید در این دوره به صورت حضوری شرکت کنید. دوره CoachingOurselves بیش از ۸۰ ماژول دارد که ما در ستاد ویژه توسعه فناوری نانو، ۱۳ ماژول آن را در دستور کار قرار دادیم.


با من در پست‌های بعدی وبلاگ یک‌تجربه همراه باشید.

  • امین تجملیان

بسم الله الرحمن الرحیم

اخیرا شرکتهای نوپای فناورانه زیادی ایجاد شده است. بسیاری از دانشجویان یا تازه فارغ التحصیلان دانشگاه های خوب، در این شرکتها مشغول به فعالیت هستند. آیا تا بحال به تفاوت ارزش این شرکتها فکر کرده اید؟ کدام ارزشمند تر است؟ مدیران این شرکتها حتما به این مساله برخورده اند. با یک چارچوب ساده از کتاب «سختی کارهای سخت»، میتوان به عمق کم ارزشی بسیاری از این شرکتها پی برد!


فرض کنید یک شرکت بزرگ میخواهد یک شرکت نوپای فناورانه را بخرد. چه عناصری به شرکت کوچک ارزش میدهد؟ یک چارچوب ساده­ ولی بسیار کلیدی که کمک میکند میزان ارزش یک شرکتهای نوپای فناورانه را درک کنیم، تقسیم بندی انواع اجزای ارزش آن به سه بخش زیر است:

  1. فناوری/کارکنان
  2. محصول
  3. کسب و کار

کم ارزش ترین بخش شرکت، منابع مجزای آن مانند فناوری ها و متخصصان است. یعنی برای یک شرکت بزرگ، خرید یک فناوری یا جذب یک متخصص هزینه نسبتا کمی خواهد داشت.

بخش پرارزش ­تر شرکت کوچک، محصول جذاب و روبه رشد آن است. یعنی بدست آوردن محصولی که ایده و بازار خوبی داشته باشد و به خوبی نیز توسعه یافته باشد، هزینه سنگین تری دارد. ولی بهرحال با هزینه متوسطی برای یک شرکت بزرگ قابل تهیه است.

بخشی از شرکت که بیشترین ارزش را دارد، کسب و کار آن است. یعنی فرایندهای شرکت، مدیریت پروژه آن، تیم سازی آن، بازاریابی آن، قدرت تجاری سازی آن، بخش عملیات آن، و مواردی از این دست. میزان نهادینه شدن حرفه ای و قدرتمند این موارد است که ارزش بالایی به یک شرکت نوپای فناورانه میدهد. این موارد چیزهایی است که به راحتی توسط یک شرکت بزرگ قابل تهیه یا ایجاد نیست. هرچه یک شرکت بتواند فرایندهای کاری و تجاری سازی محصول خود را بهبود دهد، میتواند با ضریبی بالا به ارزش خود بیافزاید.

اگر در شرکتی هستید که تصور می کنید کارکنانی عالی دارد، به فناوری هایی خارق العاده دست یافته است، محصولی نسبتا به روز دارد، ولی فرایندهای آن چنگی به دل نمی زند و کسب و کاری پر رونق ندارد، الان وقتش است که جدا برای ارزش گروهی که دور هم جمع شده اید نگران شوید.

 

  • م ر

جیم کالینز (+) و همکارانش با ۵ سال تحقیق بر روی بیش از ۵۰۰ شرکت امریکایی،‌ راز موفقیت شرکت‌های برتر را کشف کرده‌اند. ثمره این تحقیق جالب ‌ کتاب مشهور «از خوب به عالی» است (+ +). در این کتاب به ویژگی‌های شرکت‌هایی اشاره شده که به «خوب»‌ بودن اکتفا نکرده‌اند بلکه مسیر خود را تا «عالی»‌ شدن ادامه داده و در این مسیر ثابت قدم بوده‌اند. احتمالا با این کتاب آشنا هستید و اگر تاکنون آن را مطالعه نکرده‌اید پیشنهاد می‌کنم مطالعه آن را در برنامه کاری‌تان بگذارید.

یکی از علل ۶گانه‌ای که سازمان‌ها را از «خوب» به «عالی» سوق می‌دهد، «رویارویی با حقایق ناخوشایند» است. طبق یافته‌های کالینز،‌ سازمان‌های عالی مکانیزم‌های روشنی برای «دریافت حقایق ناخوشایند» دارند؛ مدیران این شرکت‌ها از دریافت اطلاعاتی که تصمیمات گذشته آنها را زیر سوال می‌برد و یا شکست‌ها، نقاط ضعف و تهدیدهای پیرامون شرکت را به آنان گوشزد می‌کند، نه تنها ناراحت نمی‌شوند بلکه چنین اطلاعاتی را ارج می‌نهند و از آنها استقبال می‌کنند!

در هیات مدیره این شرکت‌ها تنها بخش کمی از زمان به برشمردن دست آوردها و پیشرفت‌ها سپری می‌شود: بخش اصلی کار به بررسی نقاط ضعف تصمیمات گذشته، شنیدن نکات منفی و حتی تند مطرح شده از سوی کارمندان خط مقدم و تصمیم‌گیری برای برطرف کردن نقاط ضعف می‌گذرد.

 

چندی پیش مقاله‌ای بسیار عالی به نام «ترکاندن حباب مدیرعامل» (Bursting out of the CEO Bobble) (+) در مجله هاروارد بیزینس رویو منتشر شد که دقیقا به این موضوع می‌پردازد. با توجه به اینکه معتقدم «فیلتر کردن اطلاعات ناخوشایند»، متاسفانه موضوعی جدی و فراگیر در سطح سازمانی و حتی ملی کشور ماست، سعی کردم با مطالعه این مقاله و با استفاده از مطالب کتاب از خوب به عالی، مهمترین نکاتی را که می‌تواند ما را از آفت «حباب مدیرعامل» دور کند، جمع‌بندی کرده و در اختیار شما قرار دهم. امیدوارم برای شما مفید باشد.

این مطلب مقداری طولانی است. شاید دوست داشته باشید آن را در بخش‌های کوچک‌تر مطالعه کنید. در این صورت پیشنهاد می‌کنم در کانال تلگرامی «رویش» (http://www.t.me/Rooyyesh) عضو شوید. آنجا جایی است که مطالب این‌چنینی را به اشتراک می‌گذارم.

 

 

داستان: چگونه عدم رویارویی با حقایق ناخوشایند‌ «والمارت» را نابود کرد.

شرکت A&P تا سال ۱۹۶۵؛ بزرگترین شرکت خرده فروشی در ایالات متحده امریکا بود. به این شرکت لقب «والمارت پیش از والمارت» را داده و اعتبار آن را در ردیف اعتبار «گوگل و مک‌دونالد» امروزی به شمار آورده‌اند. این فروشگاه زنجیره‌ای در سال ۱۸۶۹ تاسیس شده بود و سالیان سال به عنوان شرکتی بزرگ و نوآور به شمار می‌رفت. A&P در سال ۱۹۳؛ ۱۵۷۰۹ فروشگاه در سرتاسر ایالات متحده داشت. اما این همه بزرگی و شکوه فرو ریخت: A&P از اوایل دهه ۱۹۶۰ دچار تزلزل شد؛ آنها وارد یک سیر نزولی شدند و در نهایت در سال ۲۰۱۵؛ با داشتن تنها ۲۹۶ فروشگاه،  اعلام ورشکستگی کردند. فروشگاه بزرگ پس از ۱۴۶ سال تعطیل شده بود.

چه بر سر والمارت قبلی آمده بود؟

آنها دچار معضل «حباب مدیر عامل» شده بودند. در حوالی سال ۱۹۶۰ کم کم رقبای تازه نفس از راه رسیده بودند. آنها راه‌های جدیدی برای جذب مشتری را به کار گرفته بودند: فروشگاه‌های مدرن، شیک، تمیز، با پارکینگ‌های ارزان و راحت و کارکنانی مودب.

این اطلاعات، جسته و گریخته، به هیات مدیره A&P هم می‌رسید اما آنها نمی‌خواستند چنین چیزهایی را باور کنند. شعار آنها این بود: «با ده‌ها سال تجربه موفق نمی‌توان در افتاد». آنها راه خود را می‌رفتند و توجهی به اطلاعات جدید و پیشنهاداتی که از طرف کارکنان می‌رسید نداشتند. فکر می‌کردند تجربیات موفق گذشته، ضامن موفقیت آینده است. اطلاعات منفی جایی در ذهن مدیران شرکت نداشت: آنها گرفتار بودند. گرفتار یک حباب: «حباب مدیرعامل»

 

آیا ممکن است من هم در «حباب مدیرعامل» گرفتار شوم؟

قدرت و موقعیت مدیریتی بالا، آفت کسب اطلاعات در سازمان است. هر چه شما مدیر مقتدرتر و جدی‌تری باشید و یا از نظر سازمانی در سطح بالاتری قرار داشته باشید، «حباب مدیرعامل» قدرت بیشتری دارد. در این صورت زیردستان شما، تمایل پیدا می‌کنند تنها آن دسته از اطلاعات را در اختیارتان بگذارند، که مطلوب شماست: آنها از شکست‌ها و نقاط ضعف چیزی نمی‌گویند، تهدیدها را مطرح نمی‌کنند و با هر تصمیمی که شما بگیرید، همراهی می‌کنند. آنها تلاش می‌کنند آن چیزی را به زبان بیاورند که شما دوست دارید؛ آنها می‌ترسند که تصمیمات شما را زیر سوال ببرند و یا آنها را تایید نکنند. آنها فکر می‌کنند به شما خدمت می‌کنند در حالی که در حال انجام بدترین خیانت‌ها به شما هستند!

بنابراین اگر شما چنین مدیری هستید، خواهش می‌کنیم مقداری فکر کنید و به راه‌هایی بیاندیشید که شما را از این مخمصه نجات دهد.

وینستون چرچیل، نخست‌وزیر مقتدر انگلستان در زمان جنگ جهانی دوم، راهکار مناسبی برای این کار پیدا کرده بود: او گروهی از افراد را استخدام کرده و به آنها گفته بود: «وظیفه شما انتقال بدترین اخبار به من است! من شما را استخدام نکرده‌ام که خبرهای خوب برایم بیاورید: بنابراین بروید و بدترین اخبار را شکار کنید»

آیا شما چنین افرادی را در سازمان‌تان دارید؟ آیا از خبرهای بد استقبال می‌کنید؟

 

یک تست ساده: آیا در حباب گرفتار هستید؟

والت بتنیگر، مدیر عامل چارلزشواب، «حباب مدیرعامل» را معضل شماره یک مدیران می‌داند: «افراد چیزی را به شما می‌گویند که فکر می‌کنند می‌خواهید بشنوید و از بیان چیزهایی که فکر می‌کنند نمی‌خواهید بشنوید، می‌ترسند. هر چه سطح مدیریتی شما بالاتر باشد، این معضل حادتر می‌شود»

در صحبت با برخی از مدیران، آنها معتقدند چنین معضلی ایشان را تهدید نمی‌کند و توانسته‌اند آن را به نحو شایسته‌ای مدیریت کنند. آنها مدعی‌اند افراد می‌توانند آزادانه نظرات خود را به ایشان منتقل کنند و نگران برآشفتن مدیر یا مورد غضب قرار گرفتن او قرار نگیرند. تست ساده‌ای برای سنجش صحت این ادعا وجود دارد! در کمال آرامش و با صداقت به سوالات زیر پاسخ دهید:

۱. افراد باید از چند مانع عبور کنند تا بتوانند مستقیم با شما صحبت کنند؟

۲. چه میزان از وقت خود را بیرون از دفتر کار خود می‌گذرانید؟

۳. آخرین باری که در مورد چیزی، تصمیم اشتباهی گرفتید چه زمانی بود؟

۴. با چه سرعتی آخرین اشتباه خود را کشف کردید؟ با چه سرعتی آن را اصلاح کردید؟

۵. چند وقت یک بار افرادتان با پرسیدن سوال یا دادن اطلاعات، شما را ناراحت می‌کنند؟

۶. چقدر از وقتتان را با افرادی می‌گذارنید که با صحبت‌ها، ایده‌ها و انتقادهایشان شما را ناراحت می‌کنند؟

۷. در گفتگوهایتان بیشتر از سوال استفاده می‌کنید و شنوای جواب هستید یا خودتان صحبت می‌کنید؟

۸. چقدر برای شنیدن پاسخ دیگران به سوالتان ساکت می‌مانید؟ (سه ثانیه یا بیشتر؟)

۹. این هفته چند بار در پاسخ به سوالات گفته‌اید: «نمی‌دانم؟»

 

 

«می‌خواهم حباب را بترکانم. به من بگویید چه کنم؟» یا «چگونه جریان اطلاعات به سمت مدیران عالی سازمان را آزاد کنیم؟»

گفتیم که معمولا مدیران قاطع،‌ سختگیر و جدی، بیشتر در معرض معضل «حباب مدیرعامل» قرار می‌گیرند. اما توصیه ما این نیست که از جدیت یا قاطعیت خود به عنوان مدیر عامل سازمان بکاهید (این کار ممکن است شیرازه امور را از دست خارج کند!) در عوض ما از شما می‌خواهیم قاطعیت خود را به ابزاری برای ضربه زدن به خود تبدیل نکنید. راه‌‌های زیر را امتحان کنید:

۱) از پیله خارج شوید.

مدیران نوآور به طور عمدی خود را در معرض اطلاعات ناخوشایند قرار می‌دهند. آنها به مجاری رسمی دستیابی به اطلاعات بسنده نمی‌کنند بلکه از دفتر کار خود بیرون می‌آیند و سعی می‌کنند اطلاعات را از خط مقدم به دست بیاورند. بنابراین اگر وقت خود را بیشتر با اعضای هیات مدیره یا مدیران عالی سازمانتان می‌گذرانید و دسترسی مستقیمی به افراد خط مقدم ندارید، احتمالا خود را در حباب گرفتار کرده‌اید.

 

۲) راه‌های نوآورانه برای کسب اطلاعات فراهم کنید.

یکی از مدیران راه‌حل جالبی دارد: او از کلیه افراد خواسته است هر ماه دو بار به او نامه بنویسند و بگویند: «چه چیزی ایراد دارد». او این نامه‌ را «گزارش صریح» نام‌گذاری کرده و حتی مشوق‌هایی هم برای آن در نظر گرفته. او هر سال تعدادی از کارکنان که مهمترین ایرادات را گوشزد کرده به دفتر مرکزی شرکت دعوت کرده و یک روز تمام را با آنان سپری می‌کند. چنین راهکارهایی به افراد جرات می‌دهد، اطلاعات ناخوشایند را در اختیار شما قرار دهند. شما هم می‌توانید با توجه به ویژگی‌های سازمانتان، به دنبال چنین راهکارهای خلاقانه‌ای برای ترکاندن حباب باشید.

 

۳) لطفا اشتباه فکر نکن! من هم اشتباه می‌کنم!

آیا تفاوت مدیران خوب و بد،‌ در تصمیم‌گیری‌هایشان است؟ آیا مدیران خوب همواره تصمیمات درستی می‌گیرند؟ چه کسی می‌تواند مدعی باشد تاکنون اشتباه نکرده است؟

یکی از مدیران نظر جالبی دارد: «مدیران خوب و بد، در کیفیت تصمیم‌گیری تفاوت چندانی با یکدیگر ندارند (همه آنها حدودا در ۶۰ درصد مواقع تصمیمات درستی می‌گیرند) اما تفاوت اصلی این است که مدیران موفق تصمیمات بد را سریع‌تر تشخیص می‌دهند و اصلاح می‌کنند در حالی که مدیران بد،‌ در تصمیمات غلط گذشته خود گرفتار می‌شوند و به جای اصلاح، تلاش می‌کنند اطرافیان و خودشان را متقاعد کنند که حق با آنها بوده است.

برخی از شرکت‌ها برای حل این موضوع راهکار جالبی دارند: اعتراف علنی به اشتباه.

مثلا مدیرعامل شرکت پیکسار در جلسه با کارکنان جدیدالورود از اشتباهاتش صحبت می‌کند. او می‌خواهد به آنها بفهماند که تصمیماتش همیشه درست نیست و آنها می‌توانند تصمیمات او را نقد کنند: «من مورد اشتباه‌هایی که مرتکب شده‌ام و درس‌هایی که آموخته‌ام صحبت می‌کنم... ما نمی‌خواهیم افراد فکر کنند چون ما موفق هستیم، همه کارهایی که انجام می‌دهیم، درست است.»

 

۴) به قدرت «سکوت» ایمان داشته باشید.

یکی از اشتباهات مهلکی که یک مدیر در جلسات سازمانی می‌تواند انجام دهد، نظر خود را در ابتدا گفتن است. این کار باعث می‌شود دیگر کسی جرات نکند با نظر مدیر مخالفت کند، حتی اگر کاملا نادرست باشد. مدیران نوآور با پرسیدن سوالات درست،‌ می‌توانند حباب را بترکانند. آنها به جای صحبت کردن، سوال می‌پرسند و اجازه می‌دهند افرادشان پاسخ دهند.

 

یکی از مدیران برای مبارزه با وسوسه سخن گفتنش در جلسات، چاره بامزه‌ای پیدا کرده است: «در تمام مدت جلسه در ذهن خودم یک موسیقی فرضی را با این کلمات زمزمه می‌کنم: چیزی نگو! فقط سوال بپرس؛ چیزی نگو! فقط سوال بپرس!»

 

 

  • امین تجملیان


بسم الله الرحمن الرحیم

Any.do1


شاید اکثر اپلیکیشن بازها با اپلیکیشن ابری Any.do که برای مدیریت فعالیتها است آشنا باشند. اپلیکیشنی زیبا و عالی که حدود چهار سال پیش عرضه شد و در یک ماه اول ۵۰۰ هزار دانلود داشت. شرکت ارایه کننده تا کنون به خوبی به توسعه این اپلیکیشن ادامه داده و اپلیکیشنهای هم خانواده خوبی نیز عرضه کرده است. حدود سه سال پیش با این برنامه آشنا شد، و از همان ابتدا واقعا برایم جذاب بود. هم ظاهر فوق العاده ای داشت و هم یک تجربه کاربری عالی را رقم میزد. Any.do به همراه ویجت کاربردی اش، برای من بهترین ابزار مدیریت فعالیتهایم بود. به همین ترتیب بود که تا مدتها از آن بهره می­بردم. Any.do فقط یک برنامه مدیریت کارها نیست. این برنامه قصد دارد در انجام در همه کارها به شما کمک کند. مثلا اگر لیست خرید تهیه کنید، به شما گزینه خرید پیشنهاد میکند. و یا اگر قراری تنظیم کنید، به شما پیشنهاد سفارش تاکسی میکند. در ستایش تجربه کاربری این اپلیکیشن همین بس که گفته میشود جانی آیو در طراحی iOS 7 از این اپلیکیشن الهام گرفته است!

any.do4

مهر ماه سال گذشته بود که از طرف موسس Any.do ایمیلی بسیار مودبانه دریافت کردم با این مضمون که چرا دیگر از برنامه ما استفاده نمیکنی؟ گفته بود که تیم ما روز و شب کار کرده تا نسخه جدید برنامه را آماده کند؛ نسخه ای که ۱۰ برابر از نسخه قبلی بهتر است. خواهش کرده بود که یک فرصت مجدد به برنامه آنها بدهم و با وجود زحمتی که دارد، نسخه جدید را دریافت و امتحان کنم.

بله! نسخه سوم Any.do منتشر شده بود. تصاویری که از نسخه جدید دیدم هر فرد اپلیکیشن بازی را به وجد می­ آورد. به همین دلیل بنده هم لطف کردم و خواستم نسخه جدید را نصب کنم اما در کمال تعجب متوجه شدم که دسترسی هایی که اپلیکیشن میخواهد واقعا بیش از حد است؛ در واقع همه چیز را میخواست. این شد که علی رغم کنجکاوی زیاد برای کار با نسخه جدید، از نصب آن منصرف شدم.

any.do3

چند روز پیش، درست یک سال پس از عرضه نسخه سوم و استنکاف من از نصب آن، با Cal آشنا شدم؛ اپلیکیشن تقویم شرکت ارایه دهنده Any.do. قصد نصب آن را داشتم که بصورت کاملا اتفاقی متوجه شدم این اپلیکیشن توسط برنامه نویسان اسراییلی توسعه داده شده است. کنجکاو شدم که بررسی کنم آیا اپلیکیشن مشهور و فوق العاده Any.do اسراییلی است؟

بله! درست بود. شرکت چند سال پیش در تل آویو تاسیس شده و به تازگی شعبه ای هم در سان فرانسیسکو زده است. هسته کارکنان شرکت را مهندسان اسبق واحد ۸۲۰۰ ارتش اسراییل تشکیل میدهند. این واحد اطلاعاتی که متشکل از بهترین و باهوش ترین افسران اطلاعاتی اسراییل است، به نوعی NSA یا آژانس امنیت ملی اسراییل محسوب میشود؛ واحدی که گفته میشود ویروس استاکس نت را به کمک آمریکایی ها توسعه داده است. شرکت اعلام کرده که برای تکمیل اپلیکیشنهای بهره وری خود، به زودی اپلیکیشنی برای مدیریت ایمیلها نیز عرضه میکند. قبلا اینجا گفته بودم که بنظرم این استراتژی اسراییلی ها در عرضه اپلیکیشنهایی که با اتکا بر رابط کاربری جذاب خود، نقش واسط ارتباطی(اطلاعاتی) کاربران را ایفا میکنند، بسیار هوشمندانه و قابل ستایش است.

any.do2

عمر پرچیک، موسس اصلی شرکت در هنگام خدمت در ارتش، سمت چپ عکس



تجربه وایبر نشان داد که سرویس خوب، حد و مرز و دوست و دشمن نمیشناسند. در صنعت فعلی فناوری اطلاعات، طراحی تجربه کاربری یکی از معیارهای مهم یک سرویس خوب است. هم اکنون اپلیکیشن اسراییلی Any.do در هزاران موبایل ایرانی نصب است و با جمع آوری و تحلیل اطلاعات کاربران ایرانی به آنها کمک می­کند. آیا کسی از این موضوع بی خبر است؟ خیر! اکثر وبسایتهای فناوری اطلاعات ایران یک ریپورتاژ آگهی مفصل ولی رایگان برای این اپلیکیشن منتشر کرده اند! چند مورد از آنها عبارتند از: دیجیاتو، پی۳۰دانلود، دیجیکالا و زومیت.

در انتها توجه شما را به جملاتی از یکی از بنیان گذاران شرکت جلب میکنم:

"We've invested a lot of technology into trying to understand what people are doing and trying to help them," Lindenfeld says. "We have very big plans for the future."


پ.ن.: در این مقاله اخیر فوربس مشاهده میکنید که تاسیس استارتاپهای فناورانه و کسب ثروت هنگفت از طریق آنها، یک مدل معمول در بین کارکنان واحد ۸۲۰۰ است. در این مقاله واحد ۸۲۰۰ با کارکنان گلچین شده، آموزشهای ویژه و فرهنگ خاص خود، ماشین مخفی تولید استارتاپ اسراییل معرفی شده است.


مطالعه بیشتر:

 

Any.do

https://techcrunch.com/2011/12/12/any-do-android-500000/

http://mashable.com/2013/06/11/ios-7-developers/#..qlCkVZpqqz

https://en.m.wikipedia.org/wiki/Any.do

http://www.theverge.com/2013/10/9/4817146/taskmasters-how-israeli-intelligence-officers-helped-inspire-the-look-of-ios-7

https://techcrunch.com/2013/05/13/intelligent-to-do-list-app-any-do-raises-3-5-million-will-further-expand-into-personal-productivity-space/

http://www.theverge.com/2012/6/3/3059220/any-do-tasks-app-ios-chrome-hands-on

http://www.forbes.com/sites/karstenstrauss/2014/03/11/any-dos-life-planner-adds-another-4-million-users/#4494d6e9136b

  • م ر

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

هیچ بهبودی بدون آگاهی از وضعیت موجود، امکان پذیر نیست. به عنوان مثال اگر بخواهیم وضع درآمدی خود را افزایش دهیم، در گام اول باید بدانیم که هم‌اکنون چقدر درآمد داریم! البته در این مورد، موضوع خیلی پیچیده‌ نیست و برای بسیاری از ما محاسبه درآمد ماهیانه‌مان ساده است. اما برای بهبود در مدیریت زمان، اوضاع مقداری متفاوت است.

بخش قابل توجهی از مردم تصور درستی از میزان وقتی که به هر کار اختصاص می‌دهند، ندارند. آنها معمولا زمانی که صرف کارهای مفید می‌کنند را بیشتر و زمانی که به هر دلیل تلف می‌کنند و یا به کارهای نه چندان مفید می‌پردازند را  کمتر از آنچه در واقعیت است، تخمین می‌زنند!

برای رفع این «ناآگاهی» یکی از توصیه‌های اولیه در مبحث مدیریت زمان، تهیه گزارش عملکرد روزانه (Activity Log) است. یک گزارش عملکرد روزانه شامل بخش‌های زیر است:

-        ساعت انجام فعالیت

-        نام فعالیت

-        مدت زمان اختصاص داده شده

-        وضعیت احساسات ما در هنگام انجام فعالیت

-        میزان اهمیت فعالیت

مدیریت زمان

اگر بتوانیم به مدت ۱۰ روز، گزارش عملکرد روزانه خود را بنویسیم، می‌توانیم اطلاعات ارزشمند زیر را به دست آوریم:

-        چه میزان از وقت خود را بر روی فعالیت‌های حیاتی و مهم صرف می‌کنیم و چه میزان را به انجام کارهای کم‌اهمیت می‌پردازیم.

-        آیا فعالیت‌های مهم، چالشی و نیازمند تمرکز را در مواقعی انجام می‌دهیم که بیشترین بهره‌وری و انرژی را داریم؟

-        چه میزان از وقت خود را به انجام فعالیت‌های لازم ولی نه چندان حیاتی (مانند چک کردن ایمیل و تلفن‌های غیر ضروری و شبکه‌های اجتماعی) اختصاص می‌دهیم؟

-        کارهایی که می‌توان آنها را به دیگران تفویض کرد، چه میزان از حجم فعالیت‌های ما را تشکیل می‌دهند؟

تهیه‌ی گزارش عملکرد روزانه به مدت ۱۰ روز، اولین گامی است که هر فرد برای مدیریت زمان خود باید بردارد. متاسفانه در اکثر اوقات نتایج حاصل از این گزارش، اصلا دلچسب نیست! بسیاری از ما متوجه خواهیم شد که حتی از آنچه که فکر می‌کردیم نیز وقت خود را بیشتر هدر می‌دهیم. البته این گزارش به ما کمک خواهد کرد تا با فهمیدن عمق فاجعه، نسبت به درمان عاجل آن اقدام کنیم!

برای مشاهده قالب ساده پیشنهادی تهیه گزارش عملکرد روزانه به این لینک مراجعه فرمایید.

در نگارش متن فوق از این منبع نیز استفاده شده است.

  • امین تجملیان

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

روی جلد مجله هاروارد بیزینس ریویو در شماره ژانویه ۲۰۱۶، عنوان و طرح جذابی دارد: افراط در همکاری!

همکاری بیش از حد 

لب کلام این مقاله این است:

اگرچه «همکاری کردن» بسیار مهم است و برای حل بسیاری از مشکلات کسب و کار امروز باید کارکنان با یکدیگر همکاری کنند،‌ اما «همکاری بیشتر» لزوما «بهتر» نیست. «همکاری بیش از حد» ممکن است به بهره‌وری لطمه بزند، باعث ایجاد فشار بیشتر بر کارکنان خیرخواه و همیار شود، از رضایت شغلی و دلبستگی سازمانی آنان بکاهد و حتی موجبات استعفای آنان را فراهم کند.

طبق تعریف راب کراس، استاد دانشگاه ویرجینیا و همکارانش، «همکاری بیش از حد» در حالتی رخ می‌دهد که وقت و انرژی فرد به صورت افراطی برای همکاری با سایر اعضای سازمان، شرکت در جلسات و ارائه مشورت به سایرین مصرف شود، به گونه‌ای که فرد برای عمل به شرح وظایف خود، انرژی و وقت کافی را نداشته باشد.

طبق ادعای نویسندگان در بسیاری از شرکت‌ها افراد حدود ۸۰ درصد از زمان خود را در جلسات، پای تلفن‌ها و برای پاسخ دادن به ایمیل‌های خود مصرف می‌کنند و در نتیجه وقت کمی برای رسیدگی به وظایف خود دارند. آنها در زیر بهمنی از درخواست‌های مشورت و درخواست جلسه و طلب یاری از سوی همکارانشان دفن می‌شوند و این موضوع باعث فرسودگی شغلی و افزایش استرس افراد خواهد شد.

علاوه بر این معمولا انرژی و تلاشی که افراد دارای روحیه همکاری برای سایرین می‌گذارند، توسط مدیران کمتر به چشم می‌آید. به طوری که تحقیقات نشان می‌دهد بین کسانی که با عملکرد بالا ارزیابی می‌شوند با کسانی که بیشترین همکاری را انجام می‌دهند، تنها ۵۰ درصد همپوشانی وجود دارد.

نکته جالب توجه دیگری که این مقاله به آن اشاره کرده است سه نوع منبع است که فرد در اختیار دارد: منابع اطلاعاتی (شامل دانش و تجربه و مهارت فرد)، منابع اجتماعی (شامل لینک‌ها و اعتبار فرد) و منابع شخصی (شامل انرژی و وقت فرد). اگر فرد منابع اول و دوم خود را با دیگران به اشتراک بگذارد، از این منابع کم نمی‌شود اما منبع سوم این گونه نیست: وقت و انرژی فرد پایان‌پذیر هستند و اگر با دیگران به اشتراک گذاشته شوند، مستهلک می‌شوند. این در حالی است که متاسفانه بسیاری از درخواست‌های همکاری در سازمان - به اشتباه- از فرد انتظار دارند وقت و انرژی خود را به کار دیگری اختصاص دهد. در حالی که بسیاری از این کارها را می‌توان با اختصاص منابع اول و دوم (اطلاعات و دانش و یا لینک‌ها و ارتباطات فرد) به سرانجام رساند.

برای حل این مساله دو راهکار اصلی ارائه شده است:

بازتوزیع کار (Redistributing the Work)

ابتدا باید وضعیت کنونی شرکت را پایش نماییم: نظرسنجی از کارکنان و ردیابی ارتباطات داخلی و وضعیت جلسات و سیستم‌های داخلی مانند ارزیابی ۳۶۰ درجه می‌توانند به ما کمک کنند افرادی که بیشتر از بقیه در خطر همکاری بیش از حد هستند را شناسایی کنیم. پس از شناسایی می‌توان فعالیت‌های زیر را انجام داد:

۱. تغییر رفتار را تشویق کنید.

به تحت فشارترین افراد سازمان باید راه و رسم «اولویت‌گذاری درخواست‌ها» را آموخت و «توانایی» و «اختیار» «نه» گفتن به کارهای کم‌اولویت را عطا کرد. همچنین آنها را تشویق کرد که آن دسته از همکاری‌هایی را بپذیرند که برای آنان «انرژی‌زا» هستند نه کارهایی که تنها وقت و انرژی آنان را مستهلک می‌کنند و جذابیتی برای آنان ندارند.

به افراد دیگر سازمان هم باید یاد داد که درخواست‌های همکاری خود را کنترل کنند. برای این کار مدیران DropBox تجربه خوبی دارند. آنها به مدت دو هفته تمامی جلسات تکراری را حذف کردند. این کار باعث شد کارمندان در اهمیت و ضرورت این جلسات بازاندیشی کنند و بعد از آن بیشتر بر روی تقویم جلسات خود حساس باشند و جلساتی که ضرورت  و اهمیت بالایی ندارند را حذف و جلسات دیگر را با کارآیی بیشتری برگزار نمایند. علاوه بر آن با ترویج فرهنگ «ریسک‌پذیری» می‌توان مسئولیت اتخاذ تصمیم را به افراد بیشتری محول نمود تا آن‌ها بتوانند قدم‌ها شجاعانه بردارند و بدون اینکه بخواهند دائما با مدیران یا افراد دیگر سازمان موضوع را بررسی و وقت و انرژی آنان را بگیرند، کار را جلو ببرند.

۲. از فناوری و تغییر فضای فیزیکی استفاده کنید.

استفاده از ابزارهای فناورانی نظیر Salesforce.com  و یا VoloMetrix می‌تواند به بهبود فعالیت‌های گروهی کمک کنند. ضمن اینکه سامان دادن میزهای کاری به گونه‌ای که افرادی که بیشتر با یکدیگر تعامل دارند، در کنار هم قرار بگیرند و بتوانند به صورت سریع‌تر با هم ارتباط برقرار کنند، برای حل این مشکل توصیه شده است.

 

۳. به تغییرات ساختاری فکر کنید.

در بسیاری از سازمان‌ها تصمیم‌گیری‌های جزئی (مثلا در امور پشتیبانی) به تایید مدیران بالاتر گره خورده است. این کار موجب بروز گلوگاه در سازمان می‌شود که علاوه بر استهلاک و فشار فراوان بر آن فرد، از بهره‌وری نیز می‌کاهد. با تغییر ساختار یا فرایندهای سازمان، می‌توان با این موضوع مقابله کرد.

 

پاداش دادن به همکاری موثر  (Rewarding Effective Collaboration)

متاسفانه کارآیی بخش قابل توجهی از همکاری‌کنندگان به دلیل انرژی و وقتی که برای سایرین می‌گذارند کاهش می‌یابد. این در حالی است که طبق آمارها ۲۰ درصد از ستارگان سازمانی، تنها به فکر کارهای خود هستند و با سایرین همکاری نمی‌کنند. اگر سیستم پاداش غیر متناسب باشد، ممکن است در بیانیه‌های سازمانی و در زبان مدیران، ارزشمند باشد ولی سیستم پاداش، به «ستارگان یکه‌تاز» پاداش بیشتری عطا کند.

برای حل این مساله باید به اشتراک‌گذاری منابع اطلاعاتی، اجتماعی و شخصی به عنوان پیش‌نیاز ترفیع‌ها و افزایش حقوق‌ها و ارزیابی افراد مطرح شوند. به عنوان مثال شرکت Corning که شرکتی در حوزه شیشه و سرامیک است برای ترفیع دانشمندانش سیستم جالبی دارد: آنها علاوه بر اینکه باید در ثبت یک پتنت (ثبت اختراع) حیاتی و سودآور برای شرکت،‌ به عنوان نویسنده اول حضور داشته باشند، باید در یک پتنت حیاتی دیگر نیز به عنوان نویسنده همکار، فعالیت کرده باشند.

 

  • امین تجملیان