مجالی برای تسهیم دانش و تجربیات

ای کاش جوان می‌دانست و پیر می‌توانست...

مجالی برای تسهیم دانش و تجربیات

ای کاش جوان می‌دانست و پیر می‌توانست...

نویسندگان

۲۶ مطلب توسط «امین تجملیان» ثبت شده است

در پست coachingourselves یک دوره آموزشی جذاب، کاربردی و مفید در مورد دوره آموزشی پرفایده‌ای نوشتم و گفتم که در پست‌های بعد به بررسی ماژول‌هایی از این دوره می‌پردازم که برای جمعی از مدیران ستاد ویژه توسعه فناوری نانو برگزار شده‌اند.

باید دوباره ذکر کنم که حرف اصلی این دوره، «اهمیت داشتن تجربیات مدیران» و تلاش برای «درس گرفتن از آن‌هاست» بنابراین فضای دوره و گفتگوهایی که در جلسات بین شرکت‌کنندگان آن شکل می‌گیرد، به اصلاح باعث «جاافتادن موضوع» می‌شود.

 

۱- زمانی برای دیالوگ (Time to Dialogue)


انواع مختلفی از گفتگو را می‌توانیم نام ببریم: مجادله، مذاکره، مباحثه، ‌طوفان فکری و دیالوگ. اما باید توجه داشته باشیم که وقتی چالشی در سازمان رخ می‌دهد، این تنها دیالوگ است که می‌تواند راهکاری برای خروج از بحران و حل مشکل را پیش پای ما بگذارد. ما در مجادله به دنبال «جبهه‌گیری» در مقابل هم‌هستیم، در مذاکره «لابی» می‌کنیم، در مباحثه یک طرح را «چکش‌کاری» می‌کنیم و در طوفان فکری به دنبال «ایده‌های نو» هستیم اما در دیالوگ ما به دنبال «اکتشاف» هستیم.

عملا وقتی می‌توان گفتگوی دو نفر را «دیالوگ» نام گذاشت که در حین گفتگو به نکاتی دست پیدا شود و زوایایی از موضوع برای دو طرف کشف شود که پیش از این برایشان روشن نبوده است.

بنابراین اگر مدیری با این پیشفرض وارد گفتگو با کارمندش شود که «من می‌دانم و او نمی‌داند، بنابراین به او خواهم گفت که چه کاری را چگونه باید انجام دهد» جنس گفتگوی او «دیالوگ» نیست بلکه شاید مذاکره یا مباحثه و حتی در انتها مجادله باشد.

 

چه موقع دیالوگ شکل نمی‌گیرد؟

-         وقتی یک طرف خود را علامه دهر و طرف دیگر را انسانی پرت از موضوع بداند!

-         وقتی در مقابل سخن طرف مقابل سریع موضع (موافق یا مخالف) می‌گیرید بدون اینکه زمان و انرژی لازم را صرف کنید تا دقیقا بفهمید که چه چیزی در ذهن او جریان دارد و چرا چنین حرفی می‌زند.

-         وقتی در یک جمع، یک نفر را تایید یا تکذیب می‌کنید به جای اینکه نظرات افراد را بررسی کنید. مثلا می‌گویید: «من کاملا با آقای تجملیان موافقم یا آقای تجملیان دقیقا به هدف زد وقتی گفت که ...» چنین حرف‌هایی راه تفکر را بر روی بقیه افراد می‌بندد.

-         وقتی در هنگام صحبت کردن طرف مقابل، به جای توجه به او به فکر یافتن جوابهایی برای صحبت‌هایش هستید.

 

اگر بخواهیم یک دیالوگ داشته باشیم توجه به این سه نکته مهم است:

-         شنونده خوبی باشیم. در هنگامی که طرف مقابل در حال سخن گفتن است باید «به دقت گوش دهیم». نباید اجازه دهیم ذهنمان به دنبال پاسخ دادن به طرف مقابل، بهانه آوردن، دفاع از موضع خودمان برود و یا به هر دلیلی از توجه کردن دست بکشد.

-         به دنبال نکات مورد توافق باشیم. باید در صحبت‌های طرف مقابل دنبال نقاط روشنی باشیم که می‌تواند مبنای گفتگو باشند. چیزهایی که با انگیزه‌ها و نظرات ما همخوان هستند و می‌توانند پایه‌ای برای توافق باشند.

-         خلق کنیم. ایده‌های مورد توافق را تقویت کنیم و ایده‌های جدیدی پیشنهاد دهیم. باید چیزی را بسازیم که قبل از آن وجود نداشته است. 

  • امین تجملیان

بسم الله الرحمن الرحیم


تابستان امسال بود که با دوره آموزشی CoachingOurselves آشنا شدم. این دوره آموزشی را آقای هنری مینتزبرگ، متفکر مدیریت، طراحی کرده و بر این اصل استوار است:


مدیران بیش از اینکه در کلاس‌های درس تئوری، پای گوش دادن به سخنرانی‌ها و مطالعه کتاب درس مدیریت یاد بگیرند، با «تجربه کردن» یاد می‌گیرند. بنابراین به جای اینکه ساعت‌ها وقت مدیران را بگیریم و برایشان کلاس‌های آموزشی متعددی تجویز کنیم -کلاس‌هایی که معمولا پس از ساعتی تمام آموزه‌های آن فراموش می‌شود- بهتر است آنها را به تفکر کردن بر روی تجربیات گذشته‌شان و درس‌آموزی از آنها سوق دهیم.


آقای مینتزبرگ نقل قولی هم دارد:

بهترین کتاب مدیریتی، دفترچه‌ای است که هر مدیر از تجربه‌هایش و درس‌هایی که از آنها آموخته است می‌نویسد!

 

روال کار در این دوره آموزشی این چنین است که در هر جلسه (که تقریبا بین ۹۰ تا ۱۲۰ دقیقه) طول می‌کشد، ۴ تا ۶ نفر از مدیران سازمان گرد هم می‌آیند و در مورد یک موضوع مدیریتی بحث و تبادل نظر می‌کنند. محتوایی که در این دوره مورد بحث قرار می‌گیرد توسط محققان مطرح مدیریت نوشته شده و بر اساس تئوری‌های مدیریتی به‌روز است. این محتوا در یک جزوه در اختیار هر یک از مدیران قرار داده می‌شود. مدیران به نوبت صفحات این جزوه را می‌خوانند و در مورد آن بحث و تبادل نظر می‌کنند و تمرین‌های آن را با یکدیگر حل می‌کنند. آنها تلاش می‌کنند تجربیات خود در مورد موضوع را به یاد آورند و با یکدیگر به اشتراک بگذارند و به این بیاندیشند که اگر تئوری‌ها و پیشنهادهای موجود در جزوه آموزشی را به کار می‌گرفتند چه تغییری در تعامل با کارکنانشان و چه دستاوردی برای سازمان‌شان می‌یافتند.


  

سایت دوره آموزشی CoachingOurselves را از اینجا می‌توانید مشاهده کنید. شرکت‌های مطرح و بزرگی مانند SAP، Brother، Fujitsu و Nissan این دوره را برای پرسنلشان برگزار کرده‌اند و دانشگاه‌های مک‌گیل و یو‌بی‌سی نیز بر کارآمدی آن صحه گذاشته‌اند.

 

در ایران نیز پژوهشگاه سیاستگذاری علم و فناوری و صنعت دانشگاه شریف به عنوان نماینده انحصاری موسسه CoachingOurselves اقدام به برگزاری این دوره آموزشی کرده است. تابستان امسال  توانستم در یکی از این دوره‌ها شرکت کنم. آقایان دکتر بابایی و دکتر نقوی، عهده‌دار تسهیلگری دوره بودند و به عقیده من دوره بسیار کاربردی و مفیدی بود. بنابراین تصمیم گرفتیم این دوره را در ستاد ویژه توسعه فناوری نانو و برای جمعی از مدیران میانی پیاده کنیم.


امیدوارم بتوانم در این پست آموخته‌هایی از این دوره خوب را با شما به اشتراک بگذارم. البته معتقدم که برای بهره‌برداری بیشتر باید در این دوره به صورت حضوری شرکت کنید. دوره CoachingOurselves بیش از ۸۰ ماژول دارد که ما در ستاد ویژه توسعه فناوری نانو، ۱۳ ماژول آن را در دستور کار قرار دادیم.


با من در پست‌های بعدی وبلاگ یک‌تجربه همراه باشید.

  • امین تجملیان

جیم کالینز (+) و همکارانش با ۵ سال تحقیق بر روی بیش از ۵۰۰ شرکت امریکایی،‌ راز موفقیت شرکت‌های برتر را کشف کرده‌اند. ثمره این تحقیق جالب ‌ کتاب مشهور «از خوب به عالی» است (+ +). در این کتاب به ویژگی‌های شرکت‌هایی اشاره شده که به «خوب»‌ بودن اکتفا نکرده‌اند بلکه مسیر خود را تا «عالی»‌ شدن ادامه داده و در این مسیر ثابت قدم بوده‌اند. احتمالا با این کتاب آشنا هستید و اگر تاکنون آن را مطالعه نکرده‌اید پیشنهاد می‌کنم مطالعه آن را در برنامه کاری‌تان بگذارید.

یکی از علل ۶گانه‌ای که سازمان‌ها را از «خوب» به «عالی» سوق می‌دهد، «رویارویی با حقایق ناخوشایند» است. طبق یافته‌های کالینز،‌ سازمان‌های عالی مکانیزم‌های روشنی برای «دریافت حقایق ناخوشایند» دارند؛ مدیران این شرکت‌ها از دریافت اطلاعاتی که تصمیمات گذشته آنها را زیر سوال می‌برد و یا شکست‌ها، نقاط ضعف و تهدیدهای پیرامون شرکت را به آنان گوشزد می‌کند، نه تنها ناراحت نمی‌شوند بلکه چنین اطلاعاتی را ارج می‌نهند و از آنها استقبال می‌کنند!

در هیات مدیره این شرکت‌ها تنها بخش کمی از زمان به برشمردن دست آوردها و پیشرفت‌ها سپری می‌شود: بخش اصلی کار به بررسی نقاط ضعف تصمیمات گذشته، شنیدن نکات منفی و حتی تند مطرح شده از سوی کارمندان خط مقدم و تصمیم‌گیری برای برطرف کردن نقاط ضعف می‌گذرد.

 

چندی پیش مقاله‌ای بسیار عالی به نام «ترکاندن حباب مدیرعامل» (Bursting out of the CEO Bobble) (+) در مجله هاروارد بیزینس رویو منتشر شد که دقیقا به این موضوع می‌پردازد. با توجه به اینکه معتقدم «فیلتر کردن اطلاعات ناخوشایند»، متاسفانه موضوعی جدی و فراگیر در سطح سازمانی و حتی ملی کشور ماست، سعی کردم با مطالعه این مقاله و با استفاده از مطالب کتاب از خوب به عالی، مهمترین نکاتی را که می‌تواند ما را از آفت «حباب مدیرعامل» دور کند، جمع‌بندی کرده و در اختیار شما قرار دهم. امیدوارم برای شما مفید باشد.

این مطلب مقداری طولانی است. شاید دوست داشته باشید آن را در بخش‌های کوچک‌تر مطالعه کنید. در این صورت پیشنهاد می‌کنم در کانال تلگرامی «رویش» (http://www.t.me/Rooyyesh) عضو شوید. آنجا جایی است که مطالب این‌چنینی را به اشتراک می‌گذارم.

 

 

داستان: چگونه عدم رویارویی با حقایق ناخوشایند‌ «والمارت» را نابود کرد.

شرکت A&P تا سال ۱۹۶۵؛ بزرگترین شرکت خرده فروشی در ایالات متحده امریکا بود. به این شرکت لقب «والمارت پیش از والمارت» را داده و اعتبار آن را در ردیف اعتبار «گوگل و مک‌دونالد» امروزی به شمار آورده‌اند. این فروشگاه زنجیره‌ای در سال ۱۸۶۹ تاسیس شده بود و سالیان سال به عنوان شرکتی بزرگ و نوآور به شمار می‌رفت. A&P در سال ۱۹۳؛ ۱۵۷۰۹ فروشگاه در سرتاسر ایالات متحده داشت. اما این همه بزرگی و شکوه فرو ریخت: A&P از اوایل دهه ۱۹۶۰ دچار تزلزل شد؛ آنها وارد یک سیر نزولی شدند و در نهایت در سال ۲۰۱۵؛ با داشتن تنها ۲۹۶ فروشگاه،  اعلام ورشکستگی کردند. فروشگاه بزرگ پس از ۱۴۶ سال تعطیل شده بود.

چه بر سر والمارت قبلی آمده بود؟

آنها دچار معضل «حباب مدیر عامل» شده بودند. در حوالی سال ۱۹۶۰ کم کم رقبای تازه نفس از راه رسیده بودند. آنها راه‌های جدیدی برای جذب مشتری را به کار گرفته بودند: فروشگاه‌های مدرن، شیک، تمیز، با پارکینگ‌های ارزان و راحت و کارکنانی مودب.

این اطلاعات، جسته و گریخته، به هیات مدیره A&P هم می‌رسید اما آنها نمی‌خواستند چنین چیزهایی را باور کنند. شعار آنها این بود: «با ده‌ها سال تجربه موفق نمی‌توان در افتاد». آنها راه خود را می‌رفتند و توجهی به اطلاعات جدید و پیشنهاداتی که از طرف کارکنان می‌رسید نداشتند. فکر می‌کردند تجربیات موفق گذشته، ضامن موفقیت آینده است. اطلاعات منفی جایی در ذهن مدیران شرکت نداشت: آنها گرفتار بودند. گرفتار یک حباب: «حباب مدیرعامل»

 

آیا ممکن است من هم در «حباب مدیرعامل» گرفتار شوم؟

قدرت و موقعیت مدیریتی بالا، آفت کسب اطلاعات در سازمان است. هر چه شما مدیر مقتدرتر و جدی‌تری باشید و یا از نظر سازمانی در سطح بالاتری قرار داشته باشید، «حباب مدیرعامل» قدرت بیشتری دارد. در این صورت زیردستان شما، تمایل پیدا می‌کنند تنها آن دسته از اطلاعات را در اختیارتان بگذارند، که مطلوب شماست: آنها از شکست‌ها و نقاط ضعف چیزی نمی‌گویند، تهدیدها را مطرح نمی‌کنند و با هر تصمیمی که شما بگیرید، همراهی می‌کنند. آنها تلاش می‌کنند آن چیزی را به زبان بیاورند که شما دوست دارید؛ آنها می‌ترسند که تصمیمات شما را زیر سوال ببرند و یا آنها را تایید نکنند. آنها فکر می‌کنند به شما خدمت می‌کنند در حالی که در حال انجام بدترین خیانت‌ها به شما هستند!

بنابراین اگر شما چنین مدیری هستید، خواهش می‌کنیم مقداری فکر کنید و به راه‌هایی بیاندیشید که شما را از این مخمصه نجات دهد.

وینستون چرچیل، نخست‌وزیر مقتدر انگلستان در زمان جنگ جهانی دوم، راهکار مناسبی برای این کار پیدا کرده بود: او گروهی از افراد را استخدام کرده و به آنها گفته بود: «وظیفه شما انتقال بدترین اخبار به من است! من شما را استخدام نکرده‌ام که خبرهای خوب برایم بیاورید: بنابراین بروید و بدترین اخبار را شکار کنید»

آیا شما چنین افرادی را در سازمان‌تان دارید؟ آیا از خبرهای بد استقبال می‌کنید؟

 

یک تست ساده: آیا در حباب گرفتار هستید؟

والت بتنیگر، مدیر عامل چارلزشواب، «حباب مدیرعامل» را معضل شماره یک مدیران می‌داند: «افراد چیزی را به شما می‌گویند که فکر می‌کنند می‌خواهید بشنوید و از بیان چیزهایی که فکر می‌کنند نمی‌خواهید بشنوید، می‌ترسند. هر چه سطح مدیریتی شما بالاتر باشد، این معضل حادتر می‌شود»

در صحبت با برخی از مدیران، آنها معتقدند چنین معضلی ایشان را تهدید نمی‌کند و توانسته‌اند آن را به نحو شایسته‌ای مدیریت کنند. آنها مدعی‌اند افراد می‌توانند آزادانه نظرات خود را به ایشان منتقل کنند و نگران برآشفتن مدیر یا مورد غضب قرار گرفتن او قرار نگیرند. تست ساده‌ای برای سنجش صحت این ادعا وجود دارد! در کمال آرامش و با صداقت به سوالات زیر پاسخ دهید:

۱. افراد باید از چند مانع عبور کنند تا بتوانند مستقیم با شما صحبت کنند؟

۲. چه میزان از وقت خود را بیرون از دفتر کار خود می‌گذرانید؟

۳. آخرین باری که در مورد چیزی، تصمیم اشتباهی گرفتید چه زمانی بود؟

۴. با چه سرعتی آخرین اشتباه خود را کشف کردید؟ با چه سرعتی آن را اصلاح کردید؟

۵. چند وقت یک بار افرادتان با پرسیدن سوال یا دادن اطلاعات، شما را ناراحت می‌کنند؟

۶. چقدر از وقتتان را با افرادی می‌گذارنید که با صحبت‌ها، ایده‌ها و انتقادهایشان شما را ناراحت می‌کنند؟

۷. در گفتگوهایتان بیشتر از سوال استفاده می‌کنید و شنوای جواب هستید یا خودتان صحبت می‌کنید؟

۸. چقدر برای شنیدن پاسخ دیگران به سوالتان ساکت می‌مانید؟ (سه ثانیه یا بیشتر؟)

۹. این هفته چند بار در پاسخ به سوالات گفته‌اید: «نمی‌دانم؟»

 

 

«می‌خواهم حباب را بترکانم. به من بگویید چه کنم؟» یا «چگونه جریان اطلاعات به سمت مدیران عالی سازمان را آزاد کنیم؟»

گفتیم که معمولا مدیران قاطع،‌ سختگیر و جدی، بیشتر در معرض معضل «حباب مدیرعامل» قرار می‌گیرند. اما توصیه ما این نیست که از جدیت یا قاطعیت خود به عنوان مدیر عامل سازمان بکاهید (این کار ممکن است شیرازه امور را از دست خارج کند!) در عوض ما از شما می‌خواهیم قاطعیت خود را به ابزاری برای ضربه زدن به خود تبدیل نکنید. راه‌‌های زیر را امتحان کنید:

۱) از پیله خارج شوید.

مدیران نوآور به طور عمدی خود را در معرض اطلاعات ناخوشایند قرار می‌دهند. آنها به مجاری رسمی دستیابی به اطلاعات بسنده نمی‌کنند بلکه از دفتر کار خود بیرون می‌آیند و سعی می‌کنند اطلاعات را از خط مقدم به دست بیاورند. بنابراین اگر وقت خود را بیشتر با اعضای هیات مدیره یا مدیران عالی سازمانتان می‌گذرانید و دسترسی مستقیمی به افراد خط مقدم ندارید، احتمالا خود را در حباب گرفتار کرده‌اید.

 

۲) راه‌های نوآورانه برای کسب اطلاعات فراهم کنید.

یکی از مدیران راه‌حل جالبی دارد: او از کلیه افراد خواسته است هر ماه دو بار به او نامه بنویسند و بگویند: «چه چیزی ایراد دارد». او این نامه‌ را «گزارش صریح» نام‌گذاری کرده و حتی مشوق‌هایی هم برای آن در نظر گرفته. او هر سال تعدادی از کارکنان که مهمترین ایرادات را گوشزد کرده به دفتر مرکزی شرکت دعوت کرده و یک روز تمام را با آنان سپری می‌کند. چنین راهکارهایی به افراد جرات می‌دهد، اطلاعات ناخوشایند را در اختیار شما قرار دهند. شما هم می‌توانید با توجه به ویژگی‌های سازمانتان، به دنبال چنین راهکارهای خلاقانه‌ای برای ترکاندن حباب باشید.

 

۳) لطفا اشتباه فکر نکن! من هم اشتباه می‌کنم!

آیا تفاوت مدیران خوب و بد،‌ در تصمیم‌گیری‌هایشان است؟ آیا مدیران خوب همواره تصمیمات درستی می‌گیرند؟ چه کسی می‌تواند مدعی باشد تاکنون اشتباه نکرده است؟

یکی از مدیران نظر جالبی دارد: «مدیران خوب و بد، در کیفیت تصمیم‌گیری تفاوت چندانی با یکدیگر ندارند (همه آنها حدودا در ۶۰ درصد مواقع تصمیمات درستی می‌گیرند) اما تفاوت اصلی این است که مدیران موفق تصمیمات بد را سریع‌تر تشخیص می‌دهند و اصلاح می‌کنند در حالی که مدیران بد،‌ در تصمیمات غلط گذشته خود گرفتار می‌شوند و به جای اصلاح، تلاش می‌کنند اطرافیان و خودشان را متقاعد کنند که حق با آنها بوده است.

برخی از شرکت‌ها برای حل این موضوع راهکار جالبی دارند: اعتراف علنی به اشتباه.

مثلا مدیرعامل شرکت پیکسار در جلسه با کارکنان جدیدالورود از اشتباهاتش صحبت می‌کند. او می‌خواهد به آنها بفهماند که تصمیماتش همیشه درست نیست و آنها می‌توانند تصمیمات او را نقد کنند: «من مورد اشتباه‌هایی که مرتکب شده‌ام و درس‌هایی که آموخته‌ام صحبت می‌کنم... ما نمی‌خواهیم افراد فکر کنند چون ما موفق هستیم، همه کارهایی که انجام می‌دهیم، درست است.»

 

۴) به قدرت «سکوت» ایمان داشته باشید.

یکی از اشتباهات مهلکی که یک مدیر در جلسات سازمانی می‌تواند انجام دهد، نظر خود را در ابتدا گفتن است. این کار باعث می‌شود دیگر کسی جرات نکند با نظر مدیر مخالفت کند، حتی اگر کاملا نادرست باشد. مدیران نوآور با پرسیدن سوالات درست،‌ می‌توانند حباب را بترکانند. آنها به جای صحبت کردن، سوال می‌پرسند و اجازه می‌دهند افرادشان پاسخ دهند.

 

یکی از مدیران برای مبارزه با وسوسه سخن گفتنش در جلسات، چاره بامزه‌ای پیدا کرده است: «در تمام مدت جلسه در ذهن خودم یک موسیقی فرضی را با این کلمات زمزمه می‌کنم: چیزی نگو! فقط سوال بپرس؛ چیزی نگو! فقط سوال بپرس!»

 

 

  • امین تجملیان

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

هیچ بهبودی بدون آگاهی از وضعیت موجود، امکان پذیر نیست. به عنوان مثال اگر بخواهیم وضع درآمدی خود را افزایش دهیم، در گام اول باید بدانیم که هم‌اکنون چقدر درآمد داریم! البته در این مورد، موضوع خیلی پیچیده‌ نیست و برای بسیاری از ما محاسبه درآمد ماهیانه‌مان ساده است. اما برای بهبود در مدیریت زمان، اوضاع مقداری متفاوت است.

بخش قابل توجهی از مردم تصور درستی از میزان وقتی که به هر کار اختصاص می‌دهند، ندارند. آنها معمولا زمانی که صرف کارهای مفید می‌کنند را بیشتر و زمانی که به هر دلیل تلف می‌کنند و یا به کارهای نه چندان مفید می‌پردازند را  کمتر از آنچه در واقعیت است، تخمین می‌زنند!

برای رفع این «ناآگاهی» یکی از توصیه‌های اولیه در مبحث مدیریت زمان، تهیه گزارش عملکرد روزانه (Activity Log) است. یک گزارش عملکرد روزانه شامل بخش‌های زیر است:

-        ساعت انجام فعالیت

-        نام فعالیت

-        مدت زمان اختصاص داده شده

-        وضعیت احساسات ما در هنگام انجام فعالیت

-        میزان اهمیت فعالیت

مدیریت زمان

اگر بتوانیم به مدت ۱۰ روز، گزارش عملکرد روزانه خود را بنویسیم، می‌توانیم اطلاعات ارزشمند زیر را به دست آوریم:

-        چه میزان از وقت خود را بر روی فعالیت‌های حیاتی و مهم صرف می‌کنیم و چه میزان را به انجام کارهای کم‌اهمیت می‌پردازیم.

-        آیا فعالیت‌های مهم، چالشی و نیازمند تمرکز را در مواقعی انجام می‌دهیم که بیشترین بهره‌وری و انرژی را داریم؟

-        چه میزان از وقت خود را به انجام فعالیت‌های لازم ولی نه چندان حیاتی (مانند چک کردن ایمیل و تلفن‌های غیر ضروری و شبکه‌های اجتماعی) اختصاص می‌دهیم؟

-        کارهایی که می‌توان آنها را به دیگران تفویض کرد، چه میزان از حجم فعالیت‌های ما را تشکیل می‌دهند؟

تهیه‌ی گزارش عملکرد روزانه به مدت ۱۰ روز، اولین گامی است که هر فرد برای مدیریت زمان خود باید بردارد. متاسفانه در اکثر اوقات نتایج حاصل از این گزارش، اصلا دلچسب نیست! بسیاری از ما متوجه خواهیم شد که حتی از آنچه که فکر می‌کردیم نیز وقت خود را بیشتر هدر می‌دهیم. البته این گزارش به ما کمک خواهد کرد تا با فهمیدن عمق فاجعه، نسبت به درمان عاجل آن اقدام کنیم!

برای مشاهده قالب ساده پیشنهادی تهیه گزارش عملکرد روزانه به این لینک مراجعه فرمایید.

در نگارش متن فوق از این منبع نیز استفاده شده است.

  • امین تجملیان

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

روی جلد مجله هاروارد بیزینس ریویو در شماره ژانویه ۲۰۱۶، عنوان و طرح جذابی دارد: افراط در همکاری!

همکاری بیش از حد 

لب کلام این مقاله این است:

اگرچه «همکاری کردن» بسیار مهم است و برای حل بسیاری از مشکلات کسب و کار امروز باید کارکنان با یکدیگر همکاری کنند،‌ اما «همکاری بیشتر» لزوما «بهتر» نیست. «همکاری بیش از حد» ممکن است به بهره‌وری لطمه بزند، باعث ایجاد فشار بیشتر بر کارکنان خیرخواه و همیار شود، از رضایت شغلی و دلبستگی سازمانی آنان بکاهد و حتی موجبات استعفای آنان را فراهم کند.

طبق تعریف راب کراس، استاد دانشگاه ویرجینیا و همکارانش، «همکاری بیش از حد» در حالتی رخ می‌دهد که وقت و انرژی فرد به صورت افراطی برای همکاری با سایر اعضای سازمان، شرکت در جلسات و ارائه مشورت به سایرین مصرف شود، به گونه‌ای که فرد برای عمل به شرح وظایف خود، انرژی و وقت کافی را نداشته باشد.

طبق ادعای نویسندگان در بسیاری از شرکت‌ها افراد حدود ۸۰ درصد از زمان خود را در جلسات، پای تلفن‌ها و برای پاسخ دادن به ایمیل‌های خود مصرف می‌کنند و در نتیجه وقت کمی برای رسیدگی به وظایف خود دارند. آنها در زیر بهمنی از درخواست‌های مشورت و درخواست جلسه و طلب یاری از سوی همکارانشان دفن می‌شوند و این موضوع باعث فرسودگی شغلی و افزایش استرس افراد خواهد شد.

علاوه بر این معمولا انرژی و تلاشی که افراد دارای روحیه همکاری برای سایرین می‌گذارند، توسط مدیران کمتر به چشم می‌آید. به طوری که تحقیقات نشان می‌دهد بین کسانی که با عملکرد بالا ارزیابی می‌شوند با کسانی که بیشترین همکاری را انجام می‌دهند، تنها ۵۰ درصد همپوشانی وجود دارد.

نکته جالب توجه دیگری که این مقاله به آن اشاره کرده است سه نوع منبع است که فرد در اختیار دارد: منابع اطلاعاتی (شامل دانش و تجربه و مهارت فرد)، منابع اجتماعی (شامل لینک‌ها و اعتبار فرد) و منابع شخصی (شامل انرژی و وقت فرد). اگر فرد منابع اول و دوم خود را با دیگران به اشتراک بگذارد، از این منابع کم نمی‌شود اما منبع سوم این گونه نیست: وقت و انرژی فرد پایان‌پذیر هستند و اگر با دیگران به اشتراک گذاشته شوند، مستهلک می‌شوند. این در حالی است که متاسفانه بسیاری از درخواست‌های همکاری در سازمان - به اشتباه- از فرد انتظار دارند وقت و انرژی خود را به کار دیگری اختصاص دهد. در حالی که بسیاری از این کارها را می‌توان با اختصاص منابع اول و دوم (اطلاعات و دانش و یا لینک‌ها و ارتباطات فرد) به سرانجام رساند.

برای حل این مساله دو راهکار اصلی ارائه شده است:

بازتوزیع کار (Redistributing the Work)

ابتدا باید وضعیت کنونی شرکت را پایش نماییم: نظرسنجی از کارکنان و ردیابی ارتباطات داخلی و وضعیت جلسات و سیستم‌های داخلی مانند ارزیابی ۳۶۰ درجه می‌توانند به ما کمک کنند افرادی که بیشتر از بقیه در خطر همکاری بیش از حد هستند را شناسایی کنیم. پس از شناسایی می‌توان فعالیت‌های زیر را انجام داد:

۱. تغییر رفتار را تشویق کنید.

به تحت فشارترین افراد سازمان باید راه و رسم «اولویت‌گذاری درخواست‌ها» را آموخت و «توانایی» و «اختیار» «نه» گفتن به کارهای کم‌اولویت را عطا کرد. همچنین آنها را تشویق کرد که آن دسته از همکاری‌هایی را بپذیرند که برای آنان «انرژی‌زا» هستند نه کارهایی که تنها وقت و انرژی آنان را مستهلک می‌کنند و جذابیتی برای آنان ندارند.

به افراد دیگر سازمان هم باید یاد داد که درخواست‌های همکاری خود را کنترل کنند. برای این کار مدیران DropBox تجربه خوبی دارند. آنها به مدت دو هفته تمامی جلسات تکراری را حذف کردند. این کار باعث شد کارمندان در اهمیت و ضرورت این جلسات بازاندیشی کنند و بعد از آن بیشتر بر روی تقویم جلسات خود حساس باشند و جلساتی که ضرورت  و اهمیت بالایی ندارند را حذف و جلسات دیگر را با کارآیی بیشتری برگزار نمایند. علاوه بر آن با ترویج فرهنگ «ریسک‌پذیری» می‌توان مسئولیت اتخاذ تصمیم را به افراد بیشتری محول نمود تا آن‌ها بتوانند قدم‌ها شجاعانه بردارند و بدون اینکه بخواهند دائما با مدیران یا افراد دیگر سازمان موضوع را بررسی و وقت و انرژی آنان را بگیرند، کار را جلو ببرند.

۲. از فناوری و تغییر فضای فیزیکی استفاده کنید.

استفاده از ابزارهای فناورانی نظیر Salesforce.com  و یا VoloMetrix می‌تواند به بهبود فعالیت‌های گروهی کمک کنند. ضمن اینکه سامان دادن میزهای کاری به گونه‌ای که افرادی که بیشتر با یکدیگر تعامل دارند، در کنار هم قرار بگیرند و بتوانند به صورت سریع‌تر با هم ارتباط برقرار کنند، برای حل این مشکل توصیه شده است.

 

۳. به تغییرات ساختاری فکر کنید.

در بسیاری از سازمان‌ها تصمیم‌گیری‌های جزئی (مثلا در امور پشتیبانی) به تایید مدیران بالاتر گره خورده است. این کار موجب بروز گلوگاه در سازمان می‌شود که علاوه بر استهلاک و فشار فراوان بر آن فرد، از بهره‌وری نیز می‌کاهد. با تغییر ساختار یا فرایندهای سازمان، می‌توان با این موضوع مقابله کرد.

 

پاداش دادن به همکاری موثر  (Rewarding Effective Collaboration)

متاسفانه کارآیی بخش قابل توجهی از همکاری‌کنندگان به دلیل انرژی و وقتی که برای سایرین می‌گذارند کاهش می‌یابد. این در حالی است که طبق آمارها ۲۰ درصد از ستارگان سازمانی، تنها به فکر کارهای خود هستند و با سایرین همکاری نمی‌کنند. اگر سیستم پاداش غیر متناسب باشد، ممکن است در بیانیه‌های سازمانی و در زبان مدیران، ارزشمند باشد ولی سیستم پاداش، به «ستارگان یکه‌تاز» پاداش بیشتری عطا کند.

برای حل این مساله باید به اشتراک‌گذاری منابع اطلاعاتی، اجتماعی و شخصی به عنوان پیش‌نیاز ترفیع‌ها و افزایش حقوق‌ها و ارزیابی افراد مطرح شوند. به عنوان مثال شرکت Corning که شرکتی در حوزه شیشه و سرامیک است برای ترفیع دانشمندانش سیستم جالبی دارد: آنها علاوه بر اینکه باید در ثبت یک پتنت (ثبت اختراع) حیاتی و سودآور برای شرکت،‌ به عنوان نویسنده اول حضور داشته باشند، باید در یک پتنت حیاتی دیگر نیز به عنوان نویسنده همکار، فعالیت کرده باشند.

 

  • امین تجملیان

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

یکی از کتابهای جمع و جور و کاربردی که می‌توان آن را برای هر مدیری در هر سطحی پیشنهاد کرد، کتاب روش مدیریت ویل‌دان است (+). کتابی ۱۴۰ صفحه‌ای که می‌توان حتی آن را یک‌نفس مطالعه کرد. پیام اصلی این کتاب را می‌توان در یک جمله این‌گونه خلاصه نمود:

به جای اینکه در روابطمان با اطرافیان (اعم از زیردستان، روسا، افراد خانواده و ...) بر نکات منفی تمرکز کنیم،‌ نکات مثبت را مورد توجه قرار دهیم.

کتاب ویل دان

کن بلانچارد در تالیف این کتاب نیز از شیوه داستان‌سرایی استفاده کرده و نکات مورد نظرش را در قالب داستان به خواننده منتقل می‌کند. در این کتاب با «وس» که رئیسی «دیکتاتورمآب» و «منفی‌نگر» و «مچ‌گیر» است همراه می‌شویم تا از مرکز نمایش نهنگ‌ها در سی‌ورلد بازدید کنیم و فنون و ترفندهای مربیان نهنگ‌ها را برای تربیت و شکل‌دهی به رفتارهای آنان، فرا گیریم. ترفندهایی که می‌توان آنها را در محیط کار و منزل نیز به کار گرفت. نام کتاب نیز با تلمیحی هوشمندانه از این موضوع گرفته شده است (Whale‌ به معنای وال یا نهنگ قرابت آوایی زیادی با Well‌ به معنای خوب دارد!)

whale done

لب مطلب این کتاب را می‌توان در معرفی چهار نوع پاسخ یا بازخوردی که می‌توان به افراد داد و پیشنهاد جدی برای استفاده هر چه بیشتر از بازخوردهای مثبت خلاصه کرد:

(۱) نبود پاسخ و نادیده‌گرفتن: وقتی که کاری به خوبی در حال انجام است، بسیاری از ما از این پاسخ استفاده می‌کنیم: چیزی نمی‌گوییم و تحسینی نمی‌کنیم، انگار نه انگار که کار خوبی در حال انجام شدن است. این پاسخ، پاسخی دردناک است و معمولا موجب بی‌انگیزگی مخاطب می‌شود.

(۲) پاسخ منفی: وقتی که مخاطب، اشتباه می‌کند، معمولا این پاسخ به او ارائه می‌کنیم. وقتی کاری که تاکنون در حال درست انجام شدن بوده، با مشکلی مواجه می‌شود، سکوت ما شکسته می‌شود و به دنبال مشکل یا مقصر می‌گردیم. پاسخی که اصلا درست نیست و معمولا هم کارآیی لازم را ندارد.

(۳) پاسخ تغییر جهت: این پاسخی است که «وس» در دنیای نهنگ‌ها با آن آشنا می‌شود. پاسخ تغییر جهت چند مرحله دارد:

o      مشکل را در اولین فرصت ممکن به صورت روشن و بدون سرزنش کردن بیان کنید.

o      به مخاطب بگویید که این موضوع چه تاثیر منفی بر کارها دارد.

o      اگر امکان دارد خود را به خاطر اینکه وظیفه را برای فرد شفاف نکرده‌اید، سرزنش کنید و پوزش بطلبید.

o      جزئیات کار را با فرد مرور کنید و مطمئن شوید که آن را فهمیده است.

o      و در انتها اعتماد و اطمینان خود را به فرد نشان دهید.

(۴) پاسخ ویل‌دان: این پاسخ مهمترین و موثرترین پاسخی است که یک مدیر می‌تواند به زیردستانش بدهد. در این پاسخ به جای توجه بر نکات منفی به «پیشرفت‌های کاری فرد» توجه می‌شود و حتی اگر کاری «تقریبا» صحیح انجام شده و «نسبت به گذشته» بهبود یافته است نیز تشویق می‌شود. مراحل این پاسخ به شرح زیر است:

o      افراد را بلافاصله تشویق کنید.

o      مشخص کنید که فرد چه کاری را خوب یا تقریبا خوب انجام داده است.

o      احساسات مثبت خود را از انجام شدن خوب این کار با فرد در میان بگذارید.

o      آنها را تشویق کنید کارهای خوب را در سطح بالا نگه دارند.

نقل قول‌هایی اثرگذار از کتاب:

-        توجه کردن مانند تابش نور آفتاب بر انسان‌هاست، به هر آنچه که توجه کنیم، رشد می‌کند. به هر آنچه که بی‌توجهی کنیم، ‌پژمرده می‌شود.

-        پیشرفت را تحسین کنید، این یک هدف متحرک است.

-        آنگاه که همه چیز خوب پیش می‌رود بیدار شوید و سخن مثبتی بگویید.

  • امین تجملیان

به نام خدا

سلام

اخیرا مقاله‌ای در سایت هاروارد بیزینس ریویو خواندم که جالب توجه است:

برای اینکه خوب بمانید؛ سازمان و کارمندانتان باید به یادگیری ادامه دهند!

مولف این مقاله، خانم پت ویدورز، معاون شرکت لینکداین (+)، مقاله را با این موضوع شروع می‌کند:

بسیاری از مسئولان دانشگاه می‌پرسند: «چگونه می‌توان دانشجویان را با مسائل واقعی دنیای کار» آشنا نمود؟ به عقیده خانم ویدورز، این سوال اگرچه سوالی اساسی است، اما سوال درستی نیست!

 

به واقع در دنیای امروز که هر لحظه پیچیدگی‌هایی تازه و فناوری‌هایی نو جلوه می‌کند، نمی‌توان این انتظار را داشت که فردی که وارد سازمان می‌شود، تمامی مهارتهای لازم برای حال و آینده سازمان را یاد گرفته باشد! ما نمی‌توانیم انتظارات زیادی از دانشگاه‌ داشته باشیم!!

نسخه‌ای که سازمان‌های مطرح دنیا در این زمینه دارند، نسخه‌ای سهل و ممتنع است: «یادگیری مستمر»

به عنوان مثال آقای راندال استیفنسون، مدیر عامل شرکت AT&T اخیرا گفته است که کارمندانی که در هفته ۵ تا ۱۰ ساعت را صرف آموزش خود نکنند، نمی‌توانند خود را با تغییرات فناوری تطابق دهند.

«یادگیری مستمر» موضوعی حیاتی برای سازمان و کارمندان است: سازمان‌ها باید درک کنند که تنها راه «خوب ماندن» یا «خوب شدن» در دنیای کسب و کار امروز، یادگیری مستمر کارمندانشان است و کارمندان هم باید بدانند که نمی‌توانند به مهارت‌هایی که تاکنون آموخته‌اند اکتفا کنند بلکه باید همچنان میل به یادگیری را در خود تقویت نمایند.

در لینکداین، موضوع یادگیری مستمر، دغدغه شماره یک مدیران است.  پت ویدورز توصیه‌های زیر را در این رابطه مطرح کرده است:

·        به عنوان رهبر در هنگام استخدام باید به دنبال فردی بود که توانایی یادگیری مهارتهای جدید را داشته باشد. تلاش کنید در مصاحبه استخدامی یا بررسی رزومه، به دنبال شواهدی باشید که نشان‌دهنده «توانایی یادگیری» فرد باشد.

·        منتظر درخواست نیاز کارمندان برای برگزاری دوره‌های آموزشی نباشید بلکه به صورت فعالانه محتوای آموزشی به روز را برای آنان فراهم کنید. از این موضوع که ممکن است این محتوا به صورت مستقیم به کار آنها مربوط نباشد هم نهراسید! چرا که یادگیری نیز یک مهارت است و برای تقویت شدن، نیازمند تمرین است. بنابراین با یادگیری موضوعی جدید - مهم نیست که آن مرتبط با نیاز است یا خیر- مهارت «یادگیری» تقویت خواهد شد؛ مهارتی که فوق‌العاده ارزشمند است.

·        به عنوان رهبر تیم، شما باید به صورت فعالانه و تعاملی نیازمندی‌های آموزشی افراد خود را مشخص و برای آن‌ها برنامه‌ریزی نمایید. تشویق کارمندان به یادگیری را نیز نباید از یاد برد!

 

لب کلام اینکه آماده‌سازی افراد برای تغییر، وظیفه‌ای نیست که تنها بر عهده دانشگاه‌ها باشد. رهبران در سازمان‌های امروزی، وظیفه دارند افرادی «یادگیرنده» را استخدام نمایند و به هر طریقی «روحیه یادگیری» را در کارمندانشان تقویت نمایند.

  • امین تجملیان

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

امروز از طریق سایت خوب مکتب‌خونه، با آقای دکتر اسماعیل ثنایی، استاد دانشکده برق دانشگاه شریف آشنا شدم. برای من جالب بود که ایشان درسی را با عنوان «مباحث منتخب مدیریت و تکنولوژی» در دانشکده برق ارائه می‌دهند که به نوعی یک دوره MBA خیلی فشرده است و شاید چندان با شرایط دانشکده برق شریف، همخوانی ندارد. یکی از رفیقان شفیق، این لینک خوب از سایت کارآفرینی دانشگاه شریف را معرفی کرد که حاوی مصاحبه‌ای با دکتر ثنایی است. فردی که شرکت‌های موفق متعددی دارد که فقط یکی از آن‌ها دارای حدود ۴۰۰ متخصص است و به عنوان شریک تجاری اصلی شرکت MTN‌ در ایران شناخته می‌شود. اولین مرکز داده ایران را تاسیس کرده، پروژه‌های ملی فراوانی را در رزومه دارد و اکنون عرصه‌ی فعالیت‌های خود را علاوه بر خاورمیانه به شرق قاره افریقا نیز رسانیده است.

اگرچه این مصاحبه طولانی (حدود ۷۰۰۰ کلمه) است اما مطالعه متن کامل آن را به همه دوستان پیشنهاد می‌کنم. با این حال درس‌هایی که از این مصاحبه گرفته‌ام را می‌نویسم تا اگر فرصت کافی برای مطالعه کامل این متن ندارید، از آن استفاده کنید. باید بگویم که به وجود چنین افرادی در کشور، افتخار می‌کنم.


درس ۱- خودباوری

هیچ کاری غیرممکن نیست. رقابت با بزرگان صنعت در جهان، اشتغال‌زایی برای نیروهای جوان و با استعداد، دستیابی به موفقیت و درآمد بالا و ایجاد شرکت‌های بزرگ و موفق خصوصی در کشور ما هم امکان‌پذیر است. این عبارت که در این کشور بدون پول و پارتی و در بخش خصوصی نمی‌شود کار پرفایده انجام داد و تولید ثروت نمود، اشتباه است. شاید سخت باشد اما ممکن است. تنها راه ثروت‌آفرینی در این مرز و بوم، دلالی و سوداگری نیست؛ مشروط به اینکه «خودباوری» داشته باشیم و «کار و تلاش شبانه‌روزی» را به جان خریدار باشیم!

 

درس ۲- یادگیری مداوم

انسان‌های موفق، هیچگاه فرایند یادگیری را متوقف نمی‌کنند؛ از نشستن بر سر کلاس و استفاده از تجربه دیگران عاری ندارند و از هر فرصتی برای یادگیری استفاده می‌کنند. یادگیری زبان انگلیسی و برنامه‌نویسی، مورد تاکید دکتر ثنایی است و البته مواردی که در پاراگراف بعدی به آن خواهم پرداخت!

 

درس ۳- چندبعدی باشیم نه تک‌بعدی!

تخصص در یک رشته فنی، اگر چه خوب است اما برای رسیدن به موفقیت کافی نیست. یک مهندس باید با مسائل مالی، مدیریتی، قوانین کار و تجارت، تامین مالی، حسابداری و بازاریابی و حتی منابع انسانی آشنا باشد. منظور این نیست که این مباحث را در حد متخصصان بداند اما باید بتواند یک صورت مالی را بخواند و تفسیر کند، بفهمد که مفهوم خواب پول یا تاخیر در پرداخت چیست و درک خوبی از اعداد و ارقام مالی داشته باشد. توصیه دکتر ثنایی گذراندن دوره‌هایی شبیه MBA‌ توسط مهندسان است و به همین خاطر است که ایشان درس «مباحث منتخب مدیریت و تکنولوژی» را برای دانشجویان برق دانشگاه شریف ارائه می‌کند. کلاسی که در آن از سخنرانان مدعو متنوع و مطرح (مدیران عامل شرکتهای بزرگ ایرانی، اساتید برتر درسهای مدیریتی و اقتصادی و افراد مجرب) نیز استفاده می‌شود.

 

درس ۴- تجربه‌اندوزی در شرکت‌های بزرگ

نباید انتظار داشت با یک مدرک دانشگاهی (حتی اگر بالاترین مدرک از بهترین دانشگاه‌ها هم باشد) فرد بتواند کسب و کاری بزرگ و موفق را راه‌اندازی کند. هر چند دیده شده افرادی حتی بدون مدرک دانشگاهی هم موفق به انجام این کار شده‌اند اما این یک فرمول عمومی نیست. بلکه درصورتی‌که در شرکت‌هایی بزرگ و موفق، حضور یابیم و یاد بگیریم است که می‌توان بعد از چند سال، کسب و کار خود را راه‌اندازی کنیم. البته این توصیه برای کسانی است که می‌خواهند کسب و کاری بزرگ، ملی و حتی بین المللی داشته باشند!

 

درس ۵- جسارت و شجاعت

اگر نتوانی ریسک کنیم، اگر شجاعت حضور در عرصه‌های جدید و مبهم را نداشته باشیم و اگر به وضع موجودمان بسنده کنیم و روندهای جهانی را درک نکرده و برای به‌روز بودن تلاش نکنیم؛ نمی‌توانیم انتظار موفقیت چشم‌گیری را داشته باشیم. موفقیت‌های بزرگ، مرهون تصمیم‌گیری‌های بزرگ در مقاطع حساس است.

 

درس ۶- ژنرال زیاد است؛ سرهنگ باشیم!

نشستن و دستور دادن و براساس آموخته‌های آکادمیک، نسخه تجویز کردن؛ کار چندان سختی نیست. از نظر دکتر ثنایی این کارها وظیفه‌ی ژنرال‌هایی‌ست که دانشگاه‌های مطرح ما در تربیت آن‌ها موفق‌ند اما برای موفقیت، ژنرال بودن لازم نیست. باید سرهنگ و سرگرد خوبی باشیم! یعنی دانش آکادمیک لازم است اما باید بتوانیم خودمان هم دست به آچار شویم و به صورت عملیاتی کار کنیم.

 

درس ۷- به فکر مملکت و نیازهای آن بودن

می‌توان به فکر کشور و پیشرفت آن بود و در عین حال از نظر تجاری نیز رشد کرد. هر کسی به نوبه‌ی خود می‌تواند به مملکتش کمک کند. آقای ثنایی در این رابطه می‌گوید:

در سال 64 [...] به پروژه‌های نظامی با توجه به نیاز روز بازار آن روزها، وارد شدیم؛ شاید کلمه‌ی بازار زیاد درست نباشد، به خاطر اینکه ما برای اینکه پروژه‌ها را انجام بدهیم از جیب می‌گذاشتیم. چون احساس می‌کنیم این کمترین کاریست که ما می‌توانیم انجام بدهیم، با توجه به اینکه بقیه جانشان را وسط عرصه و میدان گذاشتند...

  • امین تجملیان

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

در شماره اخیر مجله معتبر دنیای مدیریت،‌ هاروارد بیزینس ریویو، مقاله‌ی تامل برانگیزی وجود دارد با عنوان: «ما رهبرانی را دوست داریم که تواضع درونی دارند!» (We Like Leaders Who Underrate Themselves) (لینک مطالعه)

جان‌کلام این مقاله را می‌توان در جمله‌ی زیر بیان نمود:

رهبرانی که شایستگی‌های خود را پایین‌تر از آنچه واقعا هست،‌ ارزیابی می‌کنند؛ رهبرانی بهتر و موثرتر و دارای کارمندانی دلبسته‌تر هستند!

توضیح بیشتر آنکه، طبق تحقیقاتی که در سال‌های اخیر در حوزه هوش هیجانی انجام شده است، «خودآگاهی» یکی از ویژگی‌های مثبتی است که هر فرد باید واجد آن باشد. شایسته است که هر فرد بداند که چه ویژگی‌های منفی و مثبتی دارد و در چه مهارت‌ها یا شایستگی‌هایی نیازمند بهبود است.

با این حال در این تحقیق جالب که بر روی تعداد کثیری از مدیران در صدها سازمان انجام شده است، نتیجه چیز دیگری است. برای این کار، محققان نظر رهبران را در مورد شایستگی‌های رهبری خود (۱۶ شایستگی) جویا شده‌اند و به طور موازی، نظرات ذی‌نفعانی که با این رهبران کار می‌کرده‌اند را نیز در مورد آنان از طریق ۳۶۰ درجه جویا شده‌اند. همچنین میزان دلبستگی کارمندان و وضعیت اثربخشی رهبران را نیز ارزیابی کرده‌اند. نتیجه حاصله مقداری دور از انتظار است:

رهبرانی که شایستگی‌های خود را پایین‌تر از واقعیت (آن چیزی که دیگران در مورد آنان فکر می‌کنند) ارزیابی کرده‌اند، رهبران موثرتر و بهتری هستند و کارکنانشان نیز به کار، دلبسته‌تر هستند!

چرا چنین نتیجه‌ی تامل‌برانگیزی حاصل شده است؟ موارد زیر را می‌توان در پاسخ نام‌برد:

-        رهبرانی که خود را نیازمند بهبود می‌دانند، از هر فرصتی برای یادگیری بیشتر و قوی‌تر شدن استفاده می‌کنند. بنابراین قابل انتظار است که به تدریج توانمندی‌های رهبری آنان، تقویت می‌شود.

-        انسان‌های خودپسند، چندان جذاب نیستند و حس خوبی به مخاطبانشان نمی‌دهند! 

به هر حال دلیل این موضوع هر چه که باشد، این پیشنهاد ساده و کاربردی را می‌توان برای ارتقای شایستگی‌های رهبری ارائه نمود:

لطفا شکسته‌نفسی بفرمایید!

  • امین تجملیان

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

بسیاری از مدیران، در هر مجلس و محفلی، بر لزوم نوآوری و خلاقیت در کارها و کارمندانشان تاکید می‌کنند؛ بعضا آهی از سر حسرت می‌کشند و با ذکر این نکته که «کارمندان باید خلاق باشند» یا «به نوآوری نیاز داریم»، تلاش می‌کنند گامی در این مسیر بردارند. اما وقتی از آنان بپرسیم «به واقع چه تلاشی برای اشاعه فرهنگ نوآوری در سازمان خود انجام داده‌اید؟!»، در اکثر مواقع با جواب روشنی مواجه نمی‌شویم.

چندی پیش با کتاب «فرامین و فنون تفکر استراتژیک»، نوشته‌ی دکتر مجتبی لشگربلوکی آشنا شدم. کتابی کم‌حجم (۲۰۰ صفحه) اما پرمحتوا که حاوی ۱۰ فرمان، ۲۰ فکرافزار، ۳۰ نمونه موردی (Case Study) و ۵۰ پرسش کلیدی برای تقویت ظرفیت تفکر استراتژیک است (+).

 تفکر استراتژیک

فرمان هشتم این کتاب با عنوان «زایش و آزمایش ایده‌ها و فرضیات جدید» به بیان این نکته کلیدی می‌پردازد که معمولا نتایج بزرگ از دل فرضیات و تجربیات کوچک متولد می‌شوند. بنابراین باید در سازمان‌ها به گونه‌ای شرایط را مهیا کرد که «ایده‌ها و تجربیات کوچک» امکان تبلور و رشد داشته باشند و بزرگ شوند. گاهی این تجربیات کوچک به اندازه‌ای بزرگ می‌شوند که می‌توانند کسب و کار اصلی سازمان را نیز تحت‌الشعاع قرار دهند و حتی تبدیل به مهمترین کسب و کار سازمان شوند! اما متاسفانه «بسیاری از مدیران فرمان کلی زایش [تجربیات و ایده‌ها] را می‌پذیرند اما در طراحی ساز وکارهایی که منجر به آن شوند کم‌توجه یا ناتوان هستند.»

تجربه‌ی موفق شرکت 3M در ایجاد ساز وکارهای ارتقای نوآوری، درس‌آموز است. 3M شرکتی است با بیش از ۲۳ میلیارد دلار درآمد سالانه، ۷۶ هزار کارمند، بیش از ۵۵ هزار محصول مختلف از جمله: چسب، مواد ساینده، ورقه، محصولات دندان، مواد الکترونیکی، محصولات پزشکی، مدار الکترونیکی و ... . محصولات این شرکت در بیش از ۲۰۰ کشور به فروش می‌رود (+).

در کتاب، ۹ مکانیزمی که شرکت 3M برای ارتقای نوآوری به کار می‌گیرد نام برده شده است. از آن جمله، موارد زیر جالب توجه است و می‌توان آن‌ها را با اندکی بومی‌سازی در شرکتهای ایرانی نیز به کار گرفت:

-        آئین‌نامه ۱۵ درصد: یکی از سنت‌های قدیمی شرکت است که به افراد فنی اجازه می‌دهد ۱۵ درصد از وقت خود را به انتخاب خویش در هر پروژه‌ای که مایلند صرف کنند. این کار «ایجاد کننده زمینه آزمایش‌های خلاقانه» در شرکت است.

-        آئین‌نامه ۳۰ درصد: ۳۰ درصد درآمد سالیانه هر قسمت باید از محل فروش فرآورده‌ها و خدمات جدید تامین شود به شرطی ‌که بیش از ۴ سال از زمان عرضه آن‌ها نگذشته باشد. این کار «انگیزه‌ مناسبی برای خلق ایده‌های جدید» ایجاد می‌کند.

-        تریبون فرآورده‌های جدید: گردهم‌آیی است که در آن افراد از قسمت‌های مختلف دور هم جمع شده و به بیان آخرین یافته‌ها و فرآوردهای بخش خود می‌پردازند.

-        تفویض فرصت «مدیریت مالکانه»: اگر کارمندان موفق به عرضه یک فرآورده جدید در شرکت شوند،‌ حق دارند آن پروژه را به هر نحو که مایلند اداره کنند،‌ انگار که مالک آن هستند.

با ایجاد چنین ساز و کارهایی، جملات زیر به ورد زبان کارکنان 3M تبدیل شده است:

-        تشویق کنید! نق نزنید! بگذارید افراد نظرشان را بگویند.

-        افراد نخبه را استخدام کنید و آنها را به اختیار خود بگذارید.

-        اگر افراد را محدود کنید، معلوم می‌شود آنها را با گوسفند اشتباهی گرفته‌اید!

-        تجربه کردن و آزمودن را تشویق کنید!

  • امین تجملیان