مجالی برای تسهیم دانش و تجربیات

ای کاش جوان می‌دانست و پیر می‌توانست...

مجالی برای تسهیم دانش و تجربیات

ای کاش جوان می‌دانست و پیر می‌توانست...

نویسندگان

۲۸ مطلب توسط «امین تجملیان» ثبت شده است

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

یکی از سایتهای خیلی خوبی که دو سالی است با آن آشنا شده‌ام،‌ Libgen.net است. سایتی که حاوی انبوهی از کتابهای الکترونیکی در زمینه‌های مختلف است و می‌تواند کمک بسیار مناسبی برای دانشجویان و پژوهشگران باشد. کافی است که به آدرس این سایت بروید و نام کتاب و یا مولف آن را وارد کنید تا لینک‌های متعددی برای دانلود کتاب‌ در اختیارتان قرار گیرد.

برای دانلود کتاب‌های زبان اصلی، سایت Bookfi.org‌ هم سایت خیلی خوبی است.

اما سایت Libgen.net مزیت دیگری نیز دارد: امکان دانلود مقالات مندرج در ژورنال‌های معروف و غیر معروف. برای این کار هم کافی است به آدرس libgen.org/scimag/  بروید و لذتش را ببرید!

موفق باشید!

  • امین تجملیان

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

بر روی اکثر رایانه‌های ایرانی، فونتهای «سری بی» «B Fonts» وجود دارد. از معروف‌ترین این فونتها می‌توان به B Zar / B Mitra / B Lotus / B Roya نام برد. اما شاید کمتر کسی است که بداند این فونتها، فونت‌های استاندارد فارسی نیستند بلکه فونتهای سری «آی آر» «IR Fonts» هستند. این سری از فونتها حاوی ۳۹ فونت فارسی با اسامی مشابه با «سری بی» است اما در حالتی شکیل‌تر، زیباتر، جمع‌و جورتر،‌خواناتر و در یک کلام؛ ایرانی‌تر!

‌جدای از ظاهر زیباتر و Kerning (در هم رفتگی حروف) چشم‌نوازتر؛‌ مهمترین مزیت این فونتها در این است که در حالت انگلیسی نیز، استاندارد هستند! حتما با این تجربه‌ی نه چندان خوشایند مواجه شده‌اید که فونت‌های انگلیسی معمولا یکی دو شماره باید کوچک‌تر شوند تا با متن فارسی هماهنگ شوند (مثلا اگر با فونت ۱۴ متن فارسی را می‌نوشتید باید فونت انگلیسی را سایز ۱۲ یا ۱۳ انتخاب می‌کردید تا هماهنگی متن حفظ شود.) اما در فونتهای IR، این مشکل وجود ندارد و به راحتی می‌توانید به انگلیسی نیز با آن‌ها تایپ کنید.

با وجود گذشت بیش از یک سال از عرضه‌ی این فونتها توسط شورای عالی اطلاع‌رسانی، اما هنوز هم تعداد خیلی کمی از کاربران ایرانی از وجود این فونتهای زیبا و دوست‌داشتنی، باخبرند. پس از این فونتها استفاده کنید و آن‌ها را به دیگران نیز معرفی کنید.

فونتهای استاندارد فارسی 

دریافت فونت‌ها و توضیحات بیشتر از طریق این لینک (+)

  • امین تجملیان

سلام

قبلا در مورد کتاب خوب «چماق و هویج دیگر کارآیی ندارند» در وبلاگ نکوداشت مطلبی را نوشته بودم (+). مناسب دیدم که اینجا هم درباره‌اش بنویسم تا خوانندگان اینجا هم با این کتاب ارزشمند آشنا شوند چرا که به جرأت می‌توان گفت این کتاب شامل تمامی ویژگی‌های یک کتاب خوب در حوزه‌ی مدیریت منابع انسانی است:

چماق و هویج دیگر کارآیی ندارند 

-        موضوع جذابی دارد: چه موضوعی جذاب‌تر از «ارتقای دلبستگی کارمندان»؟ معضلی که یکی از اصلی‌ترین مشکلات سازمان‌های ایرانی مخصوصا سازمان‌های دولتی در کشور ماست.

-        علمی ‌است: یعنی مبتنی بر تئوری‌های مدیریتی و مطرح است. این نیست که نویسنده صرفا برای اینکه «منویات درونی‌اش» را به مخاطب منتقل کند،‌ آن را نوشته باشد.

-        جمع و جور و خلاصه است: همیشه باید یادمان باشد که اگر می‌خواهیم متنمان خوانده شود، از طول و تفصیل اضافی بپرهیزیم و سریع به سراغ اصل مطلب برویم.

-        خوب و قابل فهم نوشته شده است: یک مطلب را می‌شود دو جور گفت: یا آنقدر پیچیده و غامض و آمیخته به اصطلاحات دشوار که فهمش را برای مخاطب سخت کند و یا ساده و روان (اما پر بار و پر معنی) که مخاطب را تا آخر با نویسنده همراه کند. بیان این کتاب، از نوع دوم است.

-        بخش‌بندی و عنوان‌بندی شده است: بخش‌بندی و عنوان و زیرعنوان داشتن متن، به مخاطب کمک می‌کند تا ذهنش را بر روی موضوع متمرکز کند و نقشه‌ای ذهنی از بحث را برای درک بهتر، در ذهنش ترسیم کند.

-        عنوان مناسب و جذابی دارد: پیشانی یک کتاب (یا مقاله)،‌ عنوان آن است و «خوش به حال کسی که پیشانی بلند» باشد!

-        دارای مثال‌های کاربردی و نیز کاریکاتورهایی برای بهتر جا انداختن موضوع است: مخاطب همیشه نیاز دارد در لابه‌لای متن، به ذهن خود استراحت دهد و یا با مثالی به جا،‌ مطلب را بهتر درک کند.

-        ترجمه‌ای روان دارد: یکی از معضلاتی که خیلی از کتابهای مدیریتی (که عموما ترجمه‌ هستند) دارند، ترجمه‌ی ثقیل و ناخواناست. اما خوشبختانه این کتاب از این ضعف، مبرّاست.

این کتاب خوب را انتشارات رسا چاپ کرده است (+) و خواندنش برای من، بسیار شیرین و درس‌آموز بود.

  • امین تجملیان

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

پخش سرود ملی جمهوری اسلامی،‌ پای ثابت بسیاری از مراسم‌هاست. برای این کار معمولا در آغاز همایش‌ها و در آغاز و پایان کار شبکه‌های تلویزیونی، کلیپی تصویری به همراه سرود جمهوری اسلامی ایران می‌شود که بسیار آشناست و به ورطه‌ی تکرار افتاده است: (+). جالب اینجاست که هیچ کس هم زحمت بازتولید این اثر را به خود نمی‌داد بطوریکه با وجود اینکه تصویر آن نیز بسیار قدیمی شده اما همچنان در هر مراسمی از آن استفاده می‌شود!

اما دیروز و در جریان افتتاح شبکه‌ی افق سیما،‌ شاهد پخش کلیپی جالب از سرود جمهوری اسلامی بودیم. کلیپی که بسیار خلاقانه و جوانانه تهیه شده و علاوه بر استفاده از نماهای زیبا و اثرگذار و افتخارآمیز، مفاهیمی نظیر وحدت اقوام ایرانی، جوانی و حرکت، ورزش ایرانی و پهلوانی، حجاب و معنویت و نیز نشاط و شعف را در خود گنجانیده بود.

چنین کلیپی علاوه بر اینکه نشان داد با مقداریخلاقیت و ذوق و قریحه چقدر می‌توان متفاوت بود نویدبخش یک شبکه‌ی تازه‌نفس و خلاق به نام «افق» نیز بود.

شبکه افق 

این کلیپ را می‌توانید از اینجا دانلود کنید (+)

  • امین تجملیان

سلام

شاید بارها و بارها با این تجربه‌ی ناخوشایند رو‌به‌رو شده باشید: پشت یک رایانه‌ی تازه می‌نشینید و می‌خواهید متنی فارسی را بنگارید اما حروف فارسی درست در سر جای نیستند: باید چندین دکمه‌ای را امتحان کنید تا بفهمید که کاراکترهایی نظیر: (پ)(ژ)(،)(؛) دقیقا در کجای این صفحه‌کلید مستقر شده‌اند. و مدتی طول می‌کشد تا به این نحوه‌ی جاگیری (!)‌ عادت کنید.

به نظر می‌رسد مشکل از آنجایی آغاز شده است که در ابتدا صفحه‌کلیدی استاندارد برای تایپ به زبان فارسی در ویندوز تهیه نشده بوده و ایرانیان مجبور بوده‌اند همان صفحه کلید عربی را با اندک اصلاحاتی،‌ بومی کرده و استفاده کنند. به عنوان مثال در صفحه‌کلید‌های عربی نه تنها حروف گچ‌پژ وجود ندارد بلکه درج «نیم‌فاصله» نیز به سختی امکان‌پذیر است. همچنین کاراکتر‌های «ک» و «ی» نیز عربی هستند (ک و ی)

به هر حال پس از سال‌ها، استاندارد ملی ایران در صفحه کلید هم ایجاد شده که تفاوتهایی با صفحه‌کلیدهای مرسوم دارد. چند وقتی است که این صفحه‌کلید را بر روی رایانه‌هایی که در اطرافم می‌بینم اجرا و بقیه‌ی دوستان را نیز به استفاده از آن ترغیب می‌کنم. به این امید که روزی بر روی تمامی رایانه‌های این سرزمین یک صفحه‌کلید استاندارد، اجرا شود تا دیگر در هنگامه‌ی تایپ کردن به مشکل بر نخوریم و در هنگامه‌ی جستجو کردن یک واژه در متن ماتم نگیریم که باید کلمه‌ی مورد نظر را با «ی فارسی» جستجو کنیم یا با «ی عربی» و با «ک فارسی» جستجو کنیم یا با «ک عربی»!!

 

برای آگاهی از نحوه‌ی نصب صفحه‌کلید استاندارد فارسی و تفاوتهای آن با صفحه‌کلیدی که به طور پیش‌فرض بر روی دستگاه‌های ویندوزی نصب است، این صفحه‌ی ویکی‌پدیا را ملاحظه کنید (+).

 راستی شاید یکی از شیرین‌ترین مزیت‌های صفحه‌کلید استاندارد فارسی نسبت به صفحه کلید غیر استاندارد، علاوه بر امکان درج راحت‌تر نیم‌فاصله (شیفت + فاصله) این است که در صفحه‌کلید استاندارد، اعداد و ارقام به واقع فارسی هستند! این یعنی مشکل انگلیسی نوشته شدن ارقام در نرم‌افزارهایی نظیر اکسل و ورد، با استفاده از این صفحه کلید دیگر رخ نخواهد داد!

  • امین تجملیان

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

اخیرا به راهنمایی برادر ارجمندمان، سهیل تقوی (اعلی‌الله مقامه الشریف) با شرکتی به واقع دانش‌بنیان به نام CocCoc آشنا شدیم (+). شرکتی که در طول حیات دو ساله‌اش توانسته غول بزرگ قصه‌های این شبهای فضای مجازی را در ویتنام به زمین بزند و کاری کند کارستان. شرکتی که تا الان ۳ محصول موتور جستجو (+)، مرورگر (+) و اپلیکیشن مکان‌یاب (+) را ارائه کرده؛ بازار کشور ویتنام را در دست گرفته؛ گوگل را در در زمینه‌ی جستجوی اینترنتی در ویتنام پشت سر گذاشته و هم اکنون دومین مرورگر محبوب ویتنامی‌ها است. (دانلود پاورپوینت معرفی شرکت +)

 

به هر حال وقتی دیدیم که سالیان متمادی است که در کشور ما، صحبت از راه‌اندازی خدمات پایه‌ی فضای مجازی به صورت بومی مطرح است و اخیراً هم عباراتی چون شبکه‌های اجتماعی بومی و نرم‌افزارهای پیام‌رسان‌ بومی‌ به این فهرست اضافه شده‌اند و الحمدالله با درایت مسئولین (رزقناالله شهادتهم) هیچ کدام هم به ثمر ننشسته‌اند مناسب دیدیم که به تجربه‌ی این شرکت اشاره‌ای داشته باشیم.

مخصوصا اینکه اخیرا هم شنیدیم که یکی از وزرای کاربلد و محترم هم از اصطلاح «گوگل فرهنگی به زبان فارسی» استفاده کرده‌ و پیش‌بینی نموده‌اند که ظرف چند سال آینده این نسخه از گوگل در کشور راه‌اندازی می شود و نیاز کشور را در حوزه محتوای فضای مجازی به طور کامل مرتفع می سازد، به گونه ایکه کاربران امکان دسترسی به تمامی محتوای مدنظر را به زبان فارسی داشته باشند (+). البته ما هنوز اطلاع درستی از چیستی و چگونگی پروژه‌ی اخیرالذکر در دست نداریم اما سرنوشت آن را همین الان می‌بینیم و برایش در کنار پروژه‌های فخر (پروژه فراهم سازی خدمات رایانامه‌ای)، فجر (فراهم سازی موتور جستجوی بومی) و حتی گوگل ارث اسلامی که وزرای قبلی ارتباطات از تکمیل آن‌ها تا پایان سال 13xx (xx بستگی به سالی دارد که در آن، این وعده داده شده است!) خبر می‌دادند، آرزوی موفقیت می‌کنیم. (+)

البته این تمام ماجرا نیست! چرا که اخیرا وزیر محترم ارتباطات و فناوری اطلاعات (زاد الله تخصصه و بینشه!) از تشکیل شورای راهبری موتور جستجوی بومی خبر داده است (+). شورایی که متشکل از نمایندگان پژوهشگاه ارتباطات و فناوری اطلاعات، سازمان فناوری اطلاعات ایران، سازمان تنظیم مقررات و ارتباطات رادیوییو سه عضو به نمایندگی از بخش خصوصی و نمایشگاهی است و وظیفه‌ی انسجام و جهت دهی، هدایت و راهبری پروژه‌های موتور جستجویبومی برای شبکه ملی اطلاعات را با پشتیبانی کامل از خط و زبان فارسی، خدمات جستجوی دولت الکترونیک و درگاه مجتمع سازی خدمات فناوری اطلاعات بر عهده دارد.

این چنین شد که که عزممان را جزم کردیم تا بفهمیم آیا مسئولان ویتنام هم راه مسئولان طراز اول و باتدبیر و امید ما را در پیش گرفته‌اند که توانسته‌اند سرویس بومی‌شان را در مدت تنها دو سال، به ثمر بنشانند و حالش را ببرند؟‌ آیا برای ایجاد این سرویس بومی نیز شورایی راهبردی در کشور ویتنام تشکیل شده و مسئولان دولتی برای آن تعیین تکلیف کرده‌اند؟ آیا برای این قبیل امور در آن کشور هم یک شورایعالی و مرکز ملی تشکیل می‌شود و یکشبه ۷۰۰ کارمند کاربلد و توانا (که در لبه‌ی فناوری به سر می‌برند و دائما باید مواظب باشند که «لبه» دستشان را نبُرَد)‌ به آن تزریق می‌شود تا هی از خودشان سرویس بومی در کنند؟


اگر مشتاق به آشنایی بیشتر با این سرویس بومی ولی حرفه‌ای و کاربر پسند ویتنامی‌ها هستید، این پست از وبلاگ یک‌تجربه را از دست ندهید! (+)

  • امین تجملیان

قسمت اول- دارپا؛ جایی برای شگفت‌زده کردن و شگفت‌زده نشدن!

مقدمه

برآنیم تا به موضوعی مهم، حیاتی و در عین حال جذاب و کاربردی بپردازیم؛ موضوعی که توجه به آن می‌تواند درمانی برای عملکرد نه چندان مناسب بیش از ۱۱۰ پژوهشگاه موجود در کشور باشد. در سلسله مقالات «پژوهشگاه‌های اثرگذار و تاریخ‌ساز چگونه کار می‌کنند؟» برآنیم تا به امید خدا به معرفی پژوهشگاه‌های مهم و تاریخ‌ساز در سطح جهان بپردازیم و با بررسی راهکارها و راهبردهایی که این پژوهشگا‌ه‌ها برای موفقیت و تأثیرگذارى به کار بسته‌اند، پیشنهادهایی برای تقویت پژوهش و پژوهشگاه‌‌ها در کشور ارائه نماییم.

در این قسمت یکی از قدیمی‌ترین و مؤثرترین پژوهشگاه‌های دولتی آمریکا معرفى شده است. پژوهشگاهی که در کارنامه آن، «طراحی اینترنت»، «طراحى سامانه‌ی مکان‌یابی  جغرافیایی» و تعدادی از مهم‌ترین اختراعات بشر به چشم می‌خورد. این پژوهشگاه جایی نیست مگر «مرکز تحقیقات پیشرفته وزارت دفاع آمریکا» یا «دارپا».

دارپا چیست؟

دارپا (+ +) مخفف «Defense Advanced Research Projects Agency» به معنای «مرکز تحقیقات پیشرفته وزارت دفاع آمریکا» است که به صورت مستقیم زیر نظر وزارت دفاع آمریکا و شخص وزیر، فعالیت‌ می‌کند. وایت آیزنهاور (+) ، رئیس جمهور اسبق آمریکا، دارپا را در سال ۱۹۵۸ برای توسعه تکنولوژی‌های پیشرفته و تأثیرگذار بنا نهاد. در ابتدا نام آن ARPA (همان عبارت، بدون کلمه Defence یا دفاع) بود. این نهاد زمانی به وجود آمد که اتحاد جماهیر شوروی، پروژه ماهواره‌‌های Sputnik را با موفقیت به انجام رساند.

                                   

اسپوتنیک یک پیام واضح را از طرف شوروی (بزرگترین رقیب ایالات متحده) در اوج جنگ مخابره کرد: «راهی که شما آن را در پیش گرفته‌اید به جایی نخواهد رسید؛ باید تغییری اساسی در فعالیت‌های تکنولوژیک خود ایجاد کنید!»

این گونه بود که ایالات متحده، دارپا را تشکیل داد و مأموریتی مهم را به او محول نمود:

جلوگیری از شگفت‌زده و غافلگیر شدن ایالات متحده از پیشرفت‌های تکنولوژیک و علاوه بر آن، شگفت‌زده کردن دشمنان آمریکا از پیشرفت‌های فناوری این کشور!

مشتی از خروار: نگاهی به یافته‌ها و دستاوردهای دارپا

نگاهی به تاریخچه‌ی دارپا و فناوری‌هایی که این پژوهشگاه پایه‌گذار آن‌ها بوده است نشان‌دهنده‌ی آن است که دارپا توانسته مأموریت خود را به خوبی به انجام برساند و به همین خاطر است که به نظر می‌رسد بتواند به عنوان الگویی مناسب برای پژوشگاه‌های دولتی در سراسر دنیا مطرح گردد:


چرا دارپا موفق است؟

اگر پژوهشگاهی تا این حد موفق بوده باشد، بدیهی‌ترین سؤالی که در ذهن هر فرد نقش خواهد بست، چرایی و چگونگی دستیابی به این موفقیت‌هاست. مخصوصاً اگر چنین فردی در کشوری زندگی کند که ده‌ها پژوهشکده بزرگ و کوچک در آمشغول به کارند و البته کارآیی و اثربخشی آن‌ها در سطح چندان بالایی نیست.

با بررسی نحوه‌ی کار این پژوهشگاه چندین دلیل برای موفقیت آن می‌توان بر شمرد:


1- کار در «ربع پاستور» (+)

در سال 1997، یک محقق علوم سیاسی به نام دونالد استوکس،‌کارهای پژوهشی را، از دیدگاه انگیزه انجام آن‌ها، به 4 دسته تقسیم کرده است. او این تقسیم‌بندی ۴ گانه را بر اساس دو معیار «کاربردی بودن» و «پایه‌ای بودن» انجام داده است و هر دسته را با نماد یک پژوهشگر مطرح، نام‌گذاری نموده است:

1-    ربع بور: در این ربع، «کنجکاوی» انگیزه اصلی کار تحقیقاتی است و در آن، علوم پایه‌ای بدون در نظر گرفتن کاربردشان مورد بررسی قرار می‌گیرند. این بخش با توجه به تحقیقات نیلز بور، فیزیکدان اتمی قرن بیستم، نامگذاری شده است.

2-    ربع ادیسون: در ربع ادیسون، تحقیقات، صرفاً کاربردی هستند و به دنبال  یافتن راه ‌حلی برای مسائل عملی هستند و علاقه‌ای به شرح یا فهم پدیده های علمی ندارند. این دسته از تحقیقات با توجه به اختراعات توماس ادیسون نام گذاری شده اند.

3-    ربع پاستور: در این ربع، تحقیقات به دنبال گسترش دانش علمی پایه‌ای هستند، با این توضیح که درصددند آن را به منظور برطرف ساختن نیازهای اساسی جامعه به کار گیرند. این بخش با توجه به کارهای انجام شده توسط لوئی پاستور نام‌گذاری شده است. وی بنیانگذار علم میکروب شناسی بود و راه حل هایی برای پیشگیری از بیماری و فساد مواد غذایی ارائه نمود.

4-    دسته‌ی چهارم نام‌گذاری نشده است چرا که در این دسته نه پیشرفت علوم پایه ای مورد نظر است و نه کاربرد آن در دنیای واقعی! البته بعضاً مشاهده می‌شود که برخی از تحقیقات در برخی از پژوهشگاه‌ها در این ربع قرار می‌گیرند!

 

دارپا از جمله پژوهشگاه‌هایی است که تنها پژوهش‌هایی را انجام می‌دهد که در ربع پاستور جای می‌گیرند. البته دارپا تنها نیازهایی که انسان‌ها در حال حاضر با آن‌ها دست و پنجه نرم‌ می‌کنند را هدف قرار نمی‌دهد بلکه درصدد برآوردن «نیازهای آینده» نیز هست. مهم‌ترین عاملی که باعث موفقیت دارپا بوده است را نیز می‌توان همین تعهد تزلزل‌ناپذیر به «ربع پاستور» دانست. روشی که دارپا با الهام گرفتن از ربع پاستور در پیش می‌گیرد، کاملاً با روش متداول «پول زیادی در پروژه خود خرج کن و امیدوار باش که نتیجه خوبی حاصل شود!» متفاوت است. آن‌ها پژوهش را صرفاً برای آن­که پژوهش کرده باشند و یا بودجه 2.8 میلیارد دلاری خود را مصرف کرده باشند، انجام نمی‌دهند بلکه پروژه‌های پژوهشی صرفاً زمانی تعریف مى شوند و بر روی آن‌ها سرمایه‌گذاری انجام می‌شود که قابلیت «خدمت‌رسانی به جامعه» و «رفع نیازهای حال یا آینده» را داشته باشد. دارپا معتقد است: پژوهش صرفاً برای قرار گرفتن در قفسه‌های کتابخانه‌ی پژوهشگاه نیست بلکه باید به نتیجه‌ای ملموس بیانجامد.



۲- مدیریت و اداره‌ی مثال‌زدنی

با وجود این که دارپا بخشی از پنتاگون آمریکا است، اما جدا از بخش تحقیقات نظامی اداره می‌شود. شاید در نگاه اول و با توجه به تجربیاتی که در بعضی از کشورها وجود دارد، این گونه به نظر بیاید که دارپا برای دستیابی به موفقیت‌هایش باید سازمانی‌ عریض و طویل، با تعداد بسیار زیادی پرسنل باشد؛ اما به هیچ وجه اینطور نیست. مشخصات سازمانی دارپا را می‌توان اینگونه برشمرد:

2-1- تعداد پرسنل کم اما متخصص: دارپا تنها حدود 120 متخصص ثابت دارد. اما این متخصصان به راستی از بین دانشگاه‌ها، صنایع و آزمایشگاه‌های دولتی و خصوصی گلچین می‌شوند. در انتخاب نیرو و استخدام به این مهم توجه می‌شود که فرد هم از نظر تئوریک و هم از نظر عملی، در سطح بالایی باشد.

2-2- ساختار سازمانی تخت: دارپا سازمانی مسطح (و نه سلسله‌مراتبی) است به طوری­که تنها دو سطح مدیریتی در این سازمان

وجود دارد. این موضوع سبب می‌شود که تصمیم‌گیری‌ها با سرعت هر چه بیشتر انجام شود و اطلاعات نیز به راحتی در اختیار تمامی افراد قرار گیرد.

2-3- رهایی از قید و بندهای بروکراسی:  دارپا از برخی از قواعد و مقررات استخدامی دولتی معاف شده است. به همین دلیل مسئولان دارپا می‌توانند بدون نگرانی از موانعی که بروکراسی دولتی بر سر راه آن‌ها قرار می‌دهد، به جستجوی استعدادهای برتر بپردازند و آن‌ها را به استخدام خود درآورند.

2-4- برون­سپاری و عدم تصدی‌گری: دارپا خود، مالک آزمایشگاه و یا تجهیزات پیشرفته نیست بلکه اکثر قریب به اتفاق پروژ‌ه‌هایی که دارپا عهده دار آن‌ها می شود، در بخشی خصوصی و یا دانشگاه‌ها به انجام می‌رسند. بنابراین بسیاری از متخصصان و کارشناسانی که در پروژه‌های دارپا مشغول کار می‌شوند، از پرسنل دارپا نیستند.

۲-۵- تیم‌سازی: دارپا اهمیت فراوانی برای کار تیمی و تیم‌سازی قائل است. به همین دلیل شبکه گسترده‌ای از متخصصان را در زمینه‌های مختلف شناسایی کرده و به فراخور پروژه‌های خود از دانش آن‌ها استفاده می‌کند.

2-6- استفاده از تیم‌های موقت: یکی از مؤثرترین راه ها برای جذب افراد با استعداد از میان طیف وسیعی از رشته‌ها و سازمان‌ها و متمرکز نگه داشتن این افراد، محدود کردن مدت اجرای یک پروژه است. واضح است که در این صورت، قرارداد افراد نیز تا زمانی پابرجا خواهد ماند که فعالیت آن‌ها در راستای اهداف پروژه باشد. دارپا نیز از همین روش استفاده می‌کند: افراد خبره را در سطح جهانی، از صنعت‌گران تا دانشگاهیان گرد هم می‌آورد و از آن‌ها می‌خواهد که برای مدت محدود روی یک پروژه کار کنند. اعضای تیم توسط مدیران فنی، که کارمندان ثابت دارپا هستند، سازماندهی و رهبری می‌شوند. در مدل دارپا باور بر این است که استخدام دائمی افراد در تضاد با انگیزه دستیابی به نوآوری ها و خلاقیت های شگرف قرار خواهد گرفت بنابراین تمامی پرسنل فنی و متخصص دارپا، حداکثر برای ۴ تا ۶ سال در دارپا می‌مانند! و پس از طی این مدت جای خود را به افرادی دیگر می‌دهند. ثمره‌ی این کار واضح است: جاری شدن دائمی روح خلاقیت در شریان‌های حیاتی پژوهشگاه!

2-7- مستقل بودن: یک سازمان فناورانه‌ی پیشرو باید با یک شرکت معمولی متفاوت باشد. پیشرفت‌های نوآورانه ممکن است سبب جهش سازمان به سوی موفقیت گردد و در نتیجه برای کسب و کارهای موجود تهدید به حساب خواهد آمد. به طور مثال اگر دارپا در سال 1970 برای توسعه فن‌آوری‌های رادارگریز نیاز به مجوز نیروی هوایی ایالات متحده می‌داشت، چه بسا دسترسی به این فناوری تا امروز میسر نشده بود! چرا که نیروی هوایی با اصل این پروژه مخالف بود و بارها سعی کرد آن را متوقف سازد و اگر حمایت‌های شخص وزیر دفاع از این پروژه نبود، قطعاً این پروژه به ثمر نمی‌نشست.

                            

۳- بلندپروازی و جاه‌طلبی در عین واقع‌بینی

دارپا به دنبال پیشرفت‌های شگرف در زمینه فناوری است نه پیشرفت‌های کوچک و مرحله‌ای! اهداف این سازمان به گونه‌ای طراحی‌شده‌اند تا فناوری را تحت کنترل درآورند و از آن برای حل مسائل دنیای امروز بهره گیرند. به همین علت است که تنها آن دسته از مسائل در دارپا مطرح می‌شود که به اندازه کافی چالش برانگیز باشند تا حل آن ها بدون صرف انرژی و تلاش بسیار، میسر نباشد. علاوه بر این دارپا تلاش می‌کند روحیه‌ی بلندپروازی و جاه‌طلبی را به کلیه پرسنل خود القا کند و جرأت و گرایش آنان به تفکر خلاقانه و جسورانه، تقویت نماید.

با این حال دارپا به خوبی می‌داند که «شکست، مقدمه‌ی پیروزی است». بنابراین در صورتی که شکست‌های احتمالی، به پیشرفت پروژه کمک کند و تجربه‌های ذی‌قیمتی را به دارپا بیاموزد، دارپا از این شکست‌ها نیز استقبال می‌کند.

 فیلم زیر به خوبی بلند‌پروازی‌های مدیران دارپا را نشان ‌می‌دهد. خانم رجینا دوگان (+) مدیر سابق دارپا و مدیر فعلی مرکز تحقیقات گوگل، در این فیلم، اوج جاه‌طلبی و بلندپروازی دارپا را به نمایش می‌گذارد (+):


4- به کارگیری رهبران پروژه‌ی برجسته

رهبران پروژه، نقش‌ها و وظایف بسیار حیاتی و مهمی را در دارپا بر عهده دارند. آن‌ها پروژه‌ها را شناسایی و تعریف می‌کنند، متخصصان کاربلد و توانا را استخدام مى­کنند و در پروژه‌شان به کار می‌گیرند. آن‌ها را برای دستیابی به اهداف پروژه  توانمند می‌کنند و نظارتی راهبردی بر نحوه‌ی پیشرفت پروژه‌ها دارند.

توانایی‌های رهبران پروژه‌ها: دارپا معتقد است که به دلیل نقش راهبردی و مهم رهبران پروژه، این افراد باید مهارت‌هایی در سطح بهترین مدیران عامل شرکت‌های خصوصی داشته باشند. به همین دلیل رهبران پروژه‌های دارپا عمدتاً از دانشگاه‌ها، آزمایشگاه‌های دولتی و خصوصی و نیز شرکت‌های خصوصی برگزیده می‌شوند. آن­ها دانش آکادمیک سطح بالایی دارند، ریسک‌پذیر هستند و می‌توانند به خوبی برای اعضای تیمشان افق آینده را ترسیم کنند. آن­ها همچنین مهارت‌های کافی برای مدیریت بودجه را دارا هستند، توانایی انعقاد قرارداد و برون­سپاری را به نحو شایسته‌ای در خود پرورانده‌اند،‌ می‌توانند به نحو شایسته، روشن و صریح صحبت کنند و نحوه برخورد با مشتری را به خوبی می‌دانند. 

سابقه کاری و پژوهشی رهبران پروژه‌ها: اکثر رهبران پروژه‌ها دارای مدرک دکتری هستند. آن­ها نوعاً سی و چند ساله و یا چهل و چند ساله هستند و البته در این مدت کوتاه توانسته‌اند به موفقیت‌های چشمگیری در جهان واقعیت نیز دست یابند. موفقیت‌هایی از جنس رساندن یک محصول به بازار، هدایت موفق یک مرکز پژوهشی دانشگاهی و یا ایجاد یک شرکت موفق و پربازده‌ خصوصی. آن­ها به ندرت دارای مدارک مدیریتی از قبیل MBA هستند چرا که این‌گونه مهارت‌ها خاص شرکت­هایی است که تجاری هستند و برنامه‌ای از پیش تعیین شده برای فعالیت‌هایشان دارند. در حالی که در دارپا، فضای محیطی بسیار سریع تغییر می‌کند.

نحوه‌ی شناسایی و جذب رهبران پروژه‌ها: رهبران پروژه‌ها توسط شبکه گسترده‌ای که دارپا طی سالیان سال تشکیل داده، شناسایی می‌شوند و در بعضی از موارد حتی خود آن­ها به سراغ دارپا می‌آیند و تقاضای همکاری مى­کنند. دارپا جای جذابی برای آنان است چرا که احساس می‌کنند در حال خدمت به کشور خود هستند و در سازمانی با تاریخچه و کارنامه‌ای قوی کار می‌کنند. ضمن این­که آن‌ها می‌توانند کارهایی خارق‌العاده و افسانه‌ای را در دارپا انجام دهند، کارهایی که در پژوهشگاه دیگری انجام نمی‌شود. دارپا محیطی در اختیارشان می‌گذارد که بتوانند کارها و ایده‌هایی را دنبال کنند که دیگران آن­ها را نشدنی و حتی فکر کردن به آن­ها را دیوانگی می‌دانند.

امکانات و شرایط کاری رهبران پروژه‌ها: در دارپا به رهبران پروژه‌ها این حق داده می‌شود که ناشکیبا باشند و مشکلات اجرایی و اداری که در سر راهشان قرار می‌گیرد را برنتابند. آن‌ها نباید وقتشان را برای رفع و رجوع مشکلات اداری بگذارند چرا که هر هفته کاری، تقریبا یک درصد از عمر کاری آن­ها در این سازمان است! (با توجه به محدود بودن زمان استخدام آن‌ها در دارپا). با توجه به اینکه ساختار دارپا بسیار مسطح است، رهبر پروژه می‌تواند به راحتی و در کمترین زمان، مشکل به وجود آمده را به بالا منتقل کرده و در انتظار دریافت راه حل آن، در کوتاه­ترین زمان ممکن، بماند.


                             

 5- تعریف هوشمندانه‌ی پروژه‌ها

در دارپا در هر مقطع از زمان، چندین پروژه در حال انجام است. افرادى که برای دارپا کار می‌کنند در گروه‌هایی جدا از هم و تحت‌نظر یک مدیر خاص بر روی هر پروژه فعالیت می‌کنند. البته با توجه به وجود سیستم مدیریت دانش قوی، هر یک از گروه‌ها می‌توانند از ایده‌ها و تجربیات سایر گروه‌ها نیز برای پیشبرد پروژه خود استفاده کنند. با توجه به آن­چه در رابطه با فعالیت این سازمان در «ربع پاستور» گفتیم، شناسایی، تعریف و ارزیابی هر یک از این پروژه‌ها در دارپا با ساختارى منظم و از پیش تعیین شده صورت مى­گیرد:

شناسایی پروژه: تنها در صورتی که یک پروژه دارای یک یا هر دو شرط ذیل زیر باشد، می‌تواند به عنوان یک مأموریت در دستور کار دارپا قرار گیرد:

۱- وقتی پروژه به دنبال برآوردن نیازهای مردم از طریق یک فناوری نوظهور باشد. به عنوان مثال ساخت رباتی که قادر به راه رفتن و حمل بار در مسیرهای صعب‌العبور باشد، واجد این شرط است.

۲- اگر پروژه به دنبال توسعه‌ی یک فناوری باشد به طوری که بتواند نیاز جدیدی را ایجاد کند و آن را برای مردم برآورده سازد. به عنوان مثال پروژه‌ای مثل ساخت هواپیمایی که ۲۰ برابر سرعت صوت، سرعت دارد، واجد این شرط است.

اولین وظیفه رهبر پروژه این است که به خوبی بداند پروژه او در کدام یک از این دو دسته می‌‌گنجد و هدف او از تعریف این پروژه چیست؟ رهبران پروژه در دارپا از تحلیل‌های کمی و کیفی خاص برای این کار استفاده می‌کنند.

تعریف پروژه: در این­جا هم باید از تحلیل‌های کمّی برای شفاف کردن اهداف پروژه استفاده شود و به طور دقیق چالش‌هایی که در مسیر پروژه قرار دارد، بیان شود. در تعریف پروژه علاوه بر پتانسیل‌ها و توانایی‌های موجود، باید به مشکلات احتمالی نیز کاملاً واقف بود. البته واضح است که اهداف اولیه ممکن است در حین اجرای پروژه تغییر یابند و مسائل  و مشکلات پیش‌بینی نشده در مسیر اجراى پروژه، روى دهد.

این وظیفه رهبر پروژه است که با دانش و بینش دقیقی که از موضوع پروژه دارد،‌ بتواند به خوبی منابع را تخصیص دهد، پیشرفت کار را ارزیابی کند و در طول مسیر پیشرفت پروژه،‌ اهداف را مورد بازبینی قرار دهد.

ارزیابی پروژه: ارزیابی پروژه‌هایی که در «ربع پاستور» انجام می‌شود تفاوت‌های اساسی با پروژه‌های مرسوم دارند. در ارزیابی‌های مرسوم، ‌زمان انجام پروژه و منابعی که به آن تخصیص می‌یابد از ابتدا مشخص می‌شود، سنگ‌نشان‌ها (مایل استون) شفاف می‌شود، موعدی که باید پروتوتایپ ساخته شود، مشخص می‌شود و برای صنعتی‌شدن محصول هم زمان و بودجه مناسب تخمین زده می‌شود. اما پروژه‌هایی که در ربع پاستور انجام می‌شود باید بازه­‌هاى اجرایى (ایتریشن) کوتاه، برنامه‌ریزی منعطف و چابک داشته باشد. هر یک از بازه­هاى اجرایى باید با سرعت و دقت ارزیابی شوند تا پروژه در مسیر دستیابی به اهدافش حرکت کند،‌ مهلت‌های زمانی رعایت شود و کاربردهای جدید نیز شناخته شوند.

علاوه بر این در ارزیابی پروژه‌هایی که در ربع پاستور انجام می‌شوند، تأکید لجوجانه بر سنگ نشان‌ها، سم مهلک است، چرا که اگر گروه کاری مجبور شود که تحت هر شرایطی به این نقاط وفادار بماند،‌از خلاقیت و نوآوری گروه کاسته خواهد شد. به عنوان مثال، تیم کاری ممکن است در طول پروژه به این نتیجه برسند که مسیر بهتری برای پیش‌برد پروژه وجود دارد،‌ اما چون از ابتدا نقاط عطف مشخص شده است، هر گونه تخطی از مسیر پروژه، برتافته نخواهد شد.

همچنین در «ربع پاستور» گاهی برگشتن از یک مسیر و یا حتی شکست‌خوردن هم مفید فایده است. اگر افراد شکست بخورند، مشکلی نیست چرا که در پروژه‌های سطح بالای فناوری، شکست‌خوردن هم یادگیری بسیار بالایی به دنبال دارد. بنابراین رهبر پروژه باید این توانایی را داشته باشد که به اعضای تیمش اجازه دهد حتی اگر از مسیر پروژه نیز اندکی منحرف می‌شوند و بعضاً شکست هم می‌خورند، کار خود را ادامه دهند و از فرصت­های پیش آمده برای یادگیرى استقبال کنند.

البته در صورتی که در ارزیابی‌ها، پروژه‌ای ناموفق جلوه کند و مشخص شود که تلاش‌های اعضای آن به جایی نخواهد رسید و یا از سرعت مناسبی برخوردار نیست، پروژه متوقف شده و اعضای تیم دارپا را ترک خواهند کرد.

 

6- برخورداری از بودجه مناسب و عملکرد شفاف مالی

بودجه سالیانه‌ی دارپا رقمی در حدود 2.8 میلیارد دلار است. هر پروژه برای دارپا هزینه‌ای در حدود ۱۰ تا ۴۰ میلیون دلار در بر دارد و البته پروژه‌هایی هم هستند که بیش از ۱۰۰ میلیون دلار  از  بودجه را به خود اختصاص داده‌اند. نکته جالب توجه در این میان، عملکرد شفاف مالی این پژوهشگاه است. در سایت دارپا  قسمتی مختص به عملکرد مالی این پژوهشگاه به چشم می‌خورد(+). در این بخش نحوه‌ی هزینه‌کرد بودجه‌ای که دارپا از دولت آمریکا دریافت مى­کند، به تفصیل ارائه شده است. ضمن اینکه از ۶ ماه قبل از آغاز سال بعدی میلادی نیز بودجه‌ی مورد نیاز پیشنهادی این پژوهشگاه برای پیشبرد پروژه‌های فعلی و کلید زدن پروژه‌های جدید، بر روی سایت قابل مشاهده است.

 

 نتیجه‌گیری:آیا مدل دارپا قابل پیروی است؟

اگر بخواهیم از یک سازمان موفق الگوبرداری کنیم، باید عوامل موفقیت آن سازمان را به دقت دریافته باشیم و البته به زمینه‌ای[3] که این موفقیت در آن رخ داده است نیز، توجه کنیم. همانطور که در قسمت‌ قبل ذکر شد،‌ مهمترین عوامل موفقیت دارپا را می‌توان در ۶ مورد زیر خلاصه کرد:

1- کار در «ربع پاستور»

۲- مدیریت و اداره‌ی مثال‌زدنی

۳- بلندپروازی و جاه‌طلبی در عین واقع‌بینی

4- به کارگیری رهبران پروژه‌ی برجسته

5- تعریف هوشمندانه‌ی پروژه‌ها

6- برخورداری از بودجه مناسب و عملکرد شفاف مالی

به نظر می‌رسد هیچ‌یک از عوامل فوق به گونه‌ای نیست که نتوان آن را در پژوهشگاه‌هاى داخلى پیاده کرد و ثمره‌ی آن را نچشید.

البته لازمه‌ی این امر «تعریف روشن مأموریت‌های سازمانِ پژوهشی»، «پرهیز از نگرش به پژوهش به عنوان محلی برای خرج شدن بودجه»، «استفاده از رهبران پروژه‌ی جوان، کارآزموده و آکادمیک که سابقه‌ی کار در بخش خصوصی یا دانشگاه‌ها را داشته باشند»، «توجه به نیازهای آینده» و «شفافیت مالی» است. چیزهایی که بعضا، گمشده‌ی پژوهشگاه‌های ایرانی هستند.

منابع:


  • امین تجملیان

بسم الله

اینجا مکانی‌ست برای به اشتراک گذاشتن تجربه‌هایی که ممکن است اگر بر روی کاغذ نیایند، برای همیشه فراموش شوند! یادمان باشد:

کم‌رنگ‌ترین جوهرها از قوی‌ترین حافظه‌ها، پایدارترند!

  • امین تجملیان