مواظب «توجه‌»ت باش!

به نام خدا

محمدرضا شعبانعلی چند سال پیش در سلسله‌ فایل‌هایی صوتی به موضوع مدیریت توجه پرداخته بود و «مدیریت توجه» را برتر و لازم‌تر از «مدیریت زمان» دانسته بود. نکته اینجاست: در جهانی که هر چیزی درصدد «جلب توجه» ماست، فردی می‌تواند از بقیه جلو بزند، که بر «توجه» خود، مدیریت داشته باشد.

اگر این گزاره را بپذیریم این جمله را هم باید قبول کنیم: مهم‌ترین دشمن موفقیت ما، «دزدان توجه» هستند. چیزهایی که می‌خواهند توجه ما را به خود جلب کنند و از این راه، خود به سود برسند. می‌دانید از چه حرف می‌زنم: فناوری‌های اجتماعی!

اقتصادِ فناوری‌های اجتماعی چون: فیسبوک، گوگل،‌ تلگرام و توئیتر بر پایه‌ توجه بنا شده است. آن‌ها مایل‌ند تا هر چه بیشتر ما را به خود مشغول کنند. اگر شما به جای یک ساعت در روز،‌ دو ساعت در آنها پرسه بزنید، آنها خوشحال‌ترند. موضوع به همین جا ختم نمی‌شود، اگر شما به جای ده بار در روز،‌ بیست بار به آن‌ها سر بزنید، باز هم خوشحال‌تر خواهند بود.

تمام تلاش صاحبان شبکه‌های اجتماعی همین است: کاربران را در بازه‌های طولانی‌تر و با بسامد بیشتر به شبکه‌های خود فرا بخوانند، اطلاعات تعاملی آن‌ها را استخراج کنند، علایق و سلایق آنها را بشناسند و در زمان مقتضی، «آگهی‌ها» و «تبلیغاتی» را به آنها نشان دهند که می‌تواند منجر به خرید و پول شود.

«اقتصاد توجه» ما انسان‌ها را به سمت «ابزار» شدن سوق می‌دهد. ابزاری در دست صاحبان فناوری تا از «توجه» ما پول در بیاورند. از سرمایه مهم ما برای خود کیسه بدوزند و از ما پول دربیاورند.

اوضاع بسیار هولناک‌تر از آن است که فکر می‌کنیم. طبق گزارشی محرمانه در فیس‌بوک، این شرکت می‌تواند تشخیص دهد که نوجوانان چه زمانی احساس «ناامنی» و «بی‌ارزشی» می‌کنند و «نیاز دارند که اعتماد به نفس‌شان تقویت شود». بنابراین فناوری هوش مصنوعی فیسبوک در چنین زمان‌هایی شرایط را به گونه‌ای می‌چیند که نوجوان ما درست در همان لحظه از دوستانش «لایک»‌ بگیرد و بیش از پیش به فیسبوک معتاد شود. «هیچ اخلاقیاتی وجود ندارد.»

سال‌ها پیش مطلبی نوشتم و از پتنتی که توسط گوگل ثبت شده بود: pay-per-gaze . این فناوری توانایی دارد با استفاده از سیستم ردگیری‌ دقیقا مشخص کند که کاربر در حال حاضر دارد به کجای صفحه/محیط نگاه می‌کند. چند لحظه/ثانیه/دقیقه/ساعت به آن شیء نگاه می‌کند؟ و جالب‌تر از همه این‌که احساس او در زمان نگاه کردن به آن شیء چیست؟ خوشش آمده یا نه؟ دوستش دارد یا نه؟ برایش جالب بوده یا نه؟ هیجان زده شده یا نه؟

تصور کنید شما در حال حرکت در خیابان هستید. در حال حاضر روزانه انبوهی از اجسام و مناظر از جلوی چشم ما می‌گذرد که شاید خودمان نیز خیلی به آن‌ها توجهی نداریم ولی هر یک از آن‌ها به هرحال بر ذهن ما اثر می‌گذارند و ممکن است در همان لحظه و یا برای مدتی ذهن ما را به خود مشغول کنند. در حال حاضر ممکن است این اطلاعات و احساسات پس از ساعتی از ذهن ما پاک شوند اما گوگل با استفاده از این فناوری این اطلاعات را به نام ما در حافظه خود ثبت می‌کند؛‌ آن‌ها را با انبوهی از اطلاعات دیگر ما -که از موتور جستجو، رایانامه، شبکه اجتماعی پلاس،‌ یوتیوب، کیف پول الکترونیکی، اطلاعات گوشی هوشمند آندرویدی، کروم‌کست و ... به دست آورده است- در هم می‌آمیزد و این‌بار آنچه در ذهن ما می‌گذرد را نیز به داشته‌های اطلاعاتی خود اضافه می‌کند. او این‌بار می داند ما از چه چیزی خوشمان می‌آید و نسبت به چه چیزی احساسات مثبت/منفی/بی‌تفاوت داریم.

اطلاعات خوبی‌ست نه؟ مخصوصا اگر اطلاعات این‌چنینی از سایر افراد جامعه را نیز در اختیار داشته باشد. این کار علاوه بر این که می‌تواند گوگل را به ابزاری بسیار پول‌ساز مبدل کند، ابزار پیشنهاد دهنده خوبی نیز هست: حتی پیشنهاد دوست جدید،‌ همسر دلخواه، مکان دیدنی دلخواه کاربر و انبوهی از این جنس پیشنهادات را نیز می‌تواند به کاربران ارائه کند.

گوگل برای استفاده هر چه بیشتر از این فناوری و فناوری‌های مشابه چه می‌خواهد؟ اینکه ما توجه‌مان را به او بدهیم. هر چه بیشتر با ابزارهایش کار کنیم و اطلاعات‌مان را -ناخودآگاه- در اختیارش بگذاری، گوگل خوشحال‌تر خواهد بود.

جایی برای اطاله کلام نیست. ما باید مواظب خودمان و «توجه‌مان» باشیم. ابزارهایی را به کار بگیریم که ما را در برابر فناوری‌های اجتماعی محافظت کنند. منظور این نیست که لزوما به فعالیت در این شبکه‌ها پایان دهیم (که اگر بتوانیم، به نظر من بهترین کار همین است) بلکه ترفندهایی را به کار بگیریم که «تمام توجه» ما را به خود جلب نکنند.

شاید برای‌تان جالب باشد بدانید که بسیاری از سازندگان فناوری‌های جلب توجه، از کرده خود نادم و ناراحت هستند. آنها که می‌دانند چگونه با بی‌اخلاقی از نقاط ضعف آدمی در مسیر پولدار شدن صاحبان فناوری استفاده کرده‌اند،‌ حالا لب به اعتراف گشوده‌اند و می‌گویند «کاش در هنگام خلق این ابزارهای اعتیادآور بیشتر فکر کرده بودیم.

پیشنهاد می‌کنم مقاله عالی «مخترع لایک دلتنگ دورانی است که اینترنت وجود نداشت» را مطالعه کنید. متن زبان اصلی این مقاله نیز در این لینک موجود است.

در ستایش «طراحی»؛ آیا بین اهالی خاورمیانه جنگ زده و نمونه های عالی تجربه کاربری دنیا، نسبتی وجود دارد؟

بسم الله الرحمن الرحیم

شاید اکثر اپلیکیشن بازها با اپلیکیشن ابری Any.do که برای مدیریت فعالیتها است آشنا باشند. اپلیکیشنی زیبا و عالی که حدود چهار سال پیش عرضه شد و در یک ماه اول ۵۰۰ هزار دانلود داشت. شرکت ارایه کننده تا کنون به خوبی به توسعه این اپلیکیشن ادامه داده و اپلیکیشنهای هم خانواده خوبی نیز عرضه کرده است. حدود سه سال پیش با این برنامه آشنا شد، و از همان ابتدا واقعا برایم جذاب بود. هم ظاهر فوق العاده ای داشت و هم یک تجربه کاربری عالی را رقم میزد. Any.do به همراه ویجت کاربردی اش، برای من بهترین ابزار مدیریت فعالیتهایم بود. به همین ترتیب بود که تا مدتها از آن بهره می­بردم. Any.do فقط یک برنامه مدیریت کارها نیست. این برنامه قصد دارد در انجام در همه کارها به شما کمک کند. مثلا اگر لیست خرید تهیه کنید، به شما گزینه خرید پیشنهاد میکند. و یا اگر قراری تنظیم کنید، به شما پیشنهاد سفارش تاکسی میکند. در ستایش تجربه کاربری این اپلیکیشن همین بس که گفته میشود جانی آیو در طراحی iOS 7 از این اپلیکیشن الهام گرفته است!

مهر ماه سال گذشته بود که از طرف موسس Any.do ایمیلی بسیار مودبانه دریافت کردم با این مضمون که چرا دیگر از برنامه ما استفاده نمیکنی؟ گفته بود که تیم ما روز و شب کار کرده تا نسخه جدید برنامه را آماده کند؛ نسخه ای که ۱۰ برابر از نسخه قبلی بهتر است. خواهش کرده بود که یک فرصت مجدد به برنامه آنها بدهم و با وجود زحمتی که دارد، نسخه جدید را دریافت و امتحان کنم.

بله! نسخه سوم Any.do منتشر شده بود. تصاویری که از نسخه جدید دیدم هر فرد اپلیکیشن بازی را به وجد می­ آورد. به همین دلیل بنده هم لطف کردم و خواستم نسخه جدید را نصب کنم اما در کمال تعجب متوجه شدم که دسترسی هایی که اپلیکیشن میخواهد واقعا بیش از حد است؛ در واقع همه چیز را میخواست. این شد که علی رغم کنجکاوی زیاد برای کار با نسخه جدید، از نصب آن منصرف شدم.

چند روز پیش، درست یک سال پس از عرضه نسخه سوم و استنکاف من از نصب آن، با Cal آشنا شدم؛ اپلیکیشن تقویم شرکت ارایه دهنده Any.do. قصد نصب آن را داشتم که بصورت کاملا اتفاقی متوجه شدم این اپلیکیشن توسط برنامه نویسان اسراییلی توسعه داده شده است. کنجکاو شدم که بررسی کنم آیا اپلیکیشن مشهور و فوق العاده Any.do اسراییلی است؟

بله! درست بود. شرکت چند سال پیش در تل آویو تاسیس شده و به تازگی شعبه ای هم در سان فرانسیسکو زده است. هسته کارکنان شرکت را مهندسان اسبق واحد ۸۲۰۰ ارتش اسراییل تشکیل میدهند. این واحد اطلاعاتی که متشکل از بهترین و باهوش ترین افسران اطلاعاتی اسراییل است، به نوعی NSA یا آژانس امنیت ملی اسراییل محسوب میشود؛ واحدی که گفته میشود ویروس استاکس نت را به کمک آمریکایی ها توسعه داده است. شرکت اعلام کرده که برای تکمیل اپلیکیشنهای بهره وری خود، به زودی اپلیکیشنی برای مدیریت ایمیلها نیز عرضه میکند. قبلا اینجا گفته بودم که بنظرم این استراتژی اسراییلی ها در عرضه اپلیکیشنهایی که با اتکا بر رابط کاربری جذاب خود، نقش واسط ارتباطی(اطلاعاتی) کاربران را ایفا میکنند، بسیار هوشمندانه و قابل ستایش است.

عمر پرچیک، موسس اصلی شرکت در هنگام خدمت در ارتش، سمت چپ عکس

تجربه وایبر نشان داد که سرویس خوب، حد و مرز و دوست و دشمن نمیشناسند. در صنعت فعلی فناوری اطلاعات، طراحی تجربه کاربری یکی از معیارهای مهم یک سرویس خوب است. هم اکنون اپلیکیشن اسراییلی Any.do در هزاران موبایل ایرانی نصب است و با جمع آوری و تحلیل اطلاعات کاربران ایرانی به آنها کمک می­کند. آیا کسی از این موضوع بی خبر است؟ خیر! اکثر وبسایتهای فناوری اطلاعات ایران یک ریپورتاژ آگهی مفصل ولی رایگان برای این اپلیکیشن منتشر کرده اند! چند مورد از آنها عبارتند از: دیجیاتو، پی۳۰دانلود، دیجیکالا و زومیت.

در انتها توجه شما را به جملاتی از یکی از بنیان گذاران شرکت جلب میکنم:

"We've invested a lot of technology into trying to understand what people are doing and trying to help them," Lindenfeld says. "We have very big plans for the future."

پ.ن.: در این مقاله اخیر فوربس مشاهده میکنید که تاسیس استارتاپهای فناورانه و کسب ثروت هنگفت از طریق آنها، یک مدل معمول در بین کارکنان واحد ۸۲۰۰ است. در این مقاله واحد ۸۲۰۰ با کارکنان گلچین شده، آموزشهای ویژه و فرهنگ خاص خود، ماشین مخفی تولید استارتاپ اسراییل معرفی شده است.

مطالعه بیشتر:

 

Any.do

https://techcrunch.com/2011/12/12/any-do-android-500000/

http://mashable.com/2013/06/11/ios-7-developers/#..qlCkVZpqqz

https://en.m.wikipedia.org/wiki/Any.do

http://www.theverge.com/2013/10/9/4817146/taskmasters-how-israeli-intelligence-officers-helped-inspire-the-look-of-ios-7

https://techcrunch.com/2013/05/13/intelligent-to-do-list-app-any-do-raises-3-5-million-will-further-expand-into-personal-productivity-space/

http://www.theverge.com/2012/6/3/3059220/any-do-tasks-app-ios-chrome-hands-on

http://www.forbes.com/sites/karstenstrauss/2014/03/11/any-dos-life-planner-adds-another-4-million-users/#4494d6e9136b

جذابیتهای پنهان تصمیم گیری

چند روز پیش به بهانه ­ای در خدمت یکی از اساتید مشهور کشور بودیم که اتفاقا کسب ­و کار high tec بزرگی هم دارند؛ سخن از مشکلات و ضعف ­های شرکت­های دانش بنیان سر می­­ دادیم. ایشان گفتند یکی از دام­های شرکتهای فناوری پیشرفته این است که technology is sexy!. یعنی کسب فناوری پیشرفته برای افراد فنی جذابیت زیادی دارد به نحوی که گاهی آنها را از اهداف اصلی کسب­ و کار و توجه به مشتری و بازار دور می­کند؛ و در نتیجه موجب عدم بقای شرکتهای دانش بنیان می­شود. احتمالا دوستانی که با دانشمندان و نخبگان علمی سر و کار داشته ­اند کم و بیش به این مسأله صحه می­گذارند. نکته ­ای که در این یادداشت قصد دارم اضافه کنم این است که در جمله بالا  فقط فناوری قرار نمی ­گیرد. گرچه برای فناوری ­دوستان، فناوری زیور فریبنده است، برای مدیران غیر فنی دام ­های بسیار دیگر وجود دارد که حتی بیش از فناوری فریبنده هستند. به شخصه شرکتی دانش ­بنیان و پیشرو دیده­ ام که به دلیل موج به راه افتاده در مورد اهمیت نوآوری در دنیای کسب ­و کار امروز، اسیر ایده پردازی­ های پیاپی و برداشتن چند هندوانه با یک دست شده بدون اینکه هیچکدام را بتواند به سرانجام برساند. یعنی فراموش کرده که نوآوری فقط خلاقیت ­های مداوم نیست. بلکه تبدیل ایده به محصول و تجاری ­سازی آن نیز هست تا ازین طریق و با دریافت بازخورد بازار بتوان به نوآوری­ های بعدی دست یافت.

تجربه به بنده نشان داده که در جمله استاد بجای فناوری می­توان نوآوری، ایده ­های نو، شهرت، همکاری با فرد یا شرکتی خاص، لذت همپا شدن با شرکتهای بزرگ، بکارگیری ابزارهای نوین مدیریتی و موارد بسیار دیگری را قرار داد. اگر مدیری اصولی صحت سنجی شده برای تصمیم­ گیری خود نداشته باشد، هر از چند گاهی فریب انجام ایده ­ای نو و جذاب یا همکاری با یک شرکت بزرگ یا مواردی اینچنین را می­خورد و گاهی فراموش می­کند اصلا چرا به این اقدام دست زده؟ آیا برای بقا یا رشد سازمانش بوده یا به سبب هوا و هوس انجام کاری نو، شهرت یا شراکت با شرکتی معتبر؟ البته واضح است که بخودی خود، کارهای ذکر شده بد نیستند و به همین دلیل هم برای مدیران کاملا توجیه­ پذیر هستند ولی اگر بدون راهبرد و توجه به اهداف اصلی شرکت انجام شوند، می­توانند موجب اضمحلال سازمان شوند.

اگر سعی کنیم بر اساس راهبردها و اهداف سازمان برای تصمیم­ گیری خود اصولی تعیین کنیم که صحت ­سنجی و تصدیق شده باشند، می­توانیم به تدریج خود را عادت دهیم که بصورت ناخودآگاه تصمیم ­گیری ­های مهم را در جهت منافع بلندمدت سازمان اتخاذ کنیم و کمتر نگران انحراف باشیم.

درسی از ویت کونگ‌ها

بسم الله الرحمن الرحیم

سلام

اخیرا به راهنمایی برادر ارجمندمان، سهیل تقوی (اعلی‌الله مقامه الشریف) با شرکتی به واقع دانش‌بنیان به نام CocCoc آشنا شدیم (+). شرکتی که در طول حیات دو ساله‌اش توانسته غول بزرگ قصه‌های این شبهای فضای مجازی را در ویتنام به زمین بزند و کاری کند کارستان. شرکتی که تا الان ۳ محصول موتور جستجو (+)، مرورگر (+) و اپلیکیشن مکان‌یاب (+) را ارائه کرده؛ بازار کشور ویتنام را در دست گرفته؛ گوگل را در در زمینه‌ی جستجوی اینترنتی در ویتنام پشت سر گذاشته و هم اکنون دومین مرورگر محبوب ویتنامی‌ها است. (دانلود پاورپوینت معرفی شرکت +)

 

به هر حال وقتی دیدیم که سالیان متمادی است که در کشور ما، صحبت از راه‌اندازی خدمات پایه‌ی فضای مجازی به صورت بومی مطرح است و اخیراً هم عباراتی چون شبکه‌های اجتماعی بومی و نرم‌افزارهای پیام‌رسان‌ بومی‌ به این فهرست اضافه شده‌اند و الحمدالله با درایت مسئولین (رزقناالله شهادتهم) هیچ کدام هم به ثمر ننشسته‌اند مناسب دیدیم که به تجربه‌ی این شرکت اشاره‌ای داشته باشیم.

مخصوصا اینکه اخیرا هم شنیدیم که یکی از وزرای کاربلد و محترم هم از اصطلاح «گوگل فرهنگی به زبان فارسی» استفاده کرده‌ و پیش‌بینی نموده‌اند که ظرف چند سال آینده این نسخه از گوگل در کشور راه‌اندازی می شود و نیاز کشور را در حوزه محتوای فضای مجازی به طور کامل مرتفع می سازد، به گونه ایکه کاربران امکان دسترسی به تمامی محتوای مدنظر را به زبان فارسی داشته باشند (+). البته ما هنوز اطلاع درستی از چیستی و چگونگی پروژه‌ی اخیرالذکر در دست نداریم اما سرنوشت آن را همین الان می‌بینیم و برایش در کنار پروژه‌های فخر (پروژه فراهم سازی خدمات رایانامه‌ای)، فجر (فراهم سازی موتور جستجوی بومی) و حتی گوگل ارث اسلامی که وزرای قبلی ارتباطات از تکمیل آن‌ها تا پایان سال 13xx (xx بستگی به سالی دارد که در آن، این وعده داده شده است!) خبر می‌دادند، آرزوی موفقیت می‌کنیم. (+)

البته این تمام ماجرا نیست! چرا که اخیرا وزیر محترم ارتباطات و فناوری اطلاعات (زاد الله تخصصه و بینشه!) از تشکیل شورای راهبری موتور جستجوی بومی خبر داده است (+). شورایی که متشکل از نمایندگان پژوهشگاه ارتباطات و فناوری اطلاعات، سازمان فناوری اطلاعات ایران، سازمان تنظیم مقررات و ارتباطات رادیوییو سه عضو به نمایندگی از بخش خصوصی و نمایشگاهی است و وظیفه‌ی انسجام و جهت دهی، هدایت و راهبری پروژه‌های موتور جستجویبومی برای شبکه ملی اطلاعات را با پشتیبانی کامل از خط و زبان فارسی، خدمات جستجوی دولت الکترونیک و درگاه مجتمع سازی خدمات فناوری اطلاعات بر عهده دارد.

این چنین شد که که عزممان را جزم کردیم تا بفهمیم آیا مسئولان ویتنام هم راه مسئولان طراز اول و باتدبیر و امید ما را در پیش گرفته‌اند که توانسته‌اند سرویس بومی‌شان را در مدت تنها دو سال، به ثمر بنشانند و حالش را ببرند؟‌ آیا برای ایجاد این سرویس بومی نیز شورایی راهبردی در کشور ویتنام تشکیل شده و مسئولان دولتی برای آن تعیین تکلیف کرده‌اند؟ آیا برای این قبیل امور در آن کشور هم یک شورایعالی و مرکز ملی تشکیل می‌شود و یکشبه ۷۰۰ کارمند کاربلد و توانا (که در لبه‌ی فناوری به سر می‌برند و دائما باید مواظب باشند که «لبه» دستشان را نبُرَد)‌ به آن تزریق می‌شود تا هی از خودشان سرویس بومی در کنند؟

اگر مشتاق به آشنایی بیشتر با این سرویس بومی ولی حرفه‌ای و کاربر پسند ویتنامی‌ها هستید، این پست از وبلاگ یک‌تجربه را از دست ندهید! (+)

شاه دزد؛ استراتژی در اقیانوس قرمز

مدتی است که توسعه برنامک تلفن همراه پست الکترونیکی النون (elenoon.ir) شروع شده است. به منظور توسعه برنامکی زیبا و کارامد، تیم توسعه برنامک مدتی مشغول بنچمارک نمونه­‌های مشابه خارجی شدند. در جریان این بنچمارک، علاوه بر برنامکهای سرویس دهنده­ های مشهور مانند جیمیل و یاهو، برنامک ­هایی که توسط شرکتهای کوچکتر برای اتصال به سرویسهایی نظیر جیمیل، یاهو، النون و ... توسعه داده شده بودند نیز بررسی شدند.

در بنچمارک­ها، تقریبا بهترین برنامک ایمیل اندرویدی که بتوان بر روی آن حساب­های ایمیل خود را تنظیم نمود، برنامکی تعیین شد به نام Mailwise. چرا که این برنامک علاوه بر دارای بودن ویژگی‌هایی نظیر: کارایی، تجربه کاربری، سرعت همگام شدن، زیبایی و انیمیشن­ های جذاب قابلیت‌های جذابی داشت که برنامک­های مشابه از آن برخوردار نبودند. به عنوان مثالmail wise به نحو بسیار خوبی پیامها را به صورت محاوره­ ای نشان می­دهد. و نقطه قوت خود را نمایش ایمیل­ها بصورتی کاملا ساده، مرتب و دسته­‌بندی شده معرفی می­کند:

 “An innovative approach to tackling the complex and disorganized experience of emailing via the mobile phone.”

در اپ استور گوگل(Google Play)، برنامک mail wise تا کنون بیش از 100 هزار بار دانلود شده و از حدود 11 هزار نفری که به آن رأی داده­اند، نمره­ای برابر 4.5 از 5 اخذ کرده است. این آمار برای برنامه­ای که مدت زیادی از انتشار آن نمی­گذرد آمار بسیار خوبی است.

نکته­ ای که در مورد این برنامک می­تواند برای ما قابل تأمل باشد این است که این برنامک محصول یک شرکت کوچک اسرائیلی به نام syntomo است که حدود 3 سال از عمرآن می­گذرد. این شرکت در حال حاضر تنها همین یک محصول را عرضه کرده و تمرکز خود را بر آن گذاشته و ظاهرا بسیار هم موفق بوده است.

مؤسس این شرکت Shay Geva و Hanoch Levy هستند. Shay جوان که هم­ اکنون مدیرعامل شرکت است، تجربه خوبی از 3 سال فعالیت در یک واحد پیشرو فناوری در نیروهای نظامی اسرائیل (IDF) کسب کرده است. مؤسس دیگر یعنی Hanoch استاد علوم کامپیوتر دانشگاه تل آویو است. مدیر تحقیق و توسعه شرکت نیز Amitay Svetlit است که یک مدیر پروژه­های IT قوی محسوب می­‌شود و البته او  نیز 5 سال بطور رسمی در واحد پیشرو فناوری نیروهای نظامی اسرائیل فعالیت داشته است.

به نظر می‌رسد کشوری مانند اسرائیل که در برخی حوز‌ه‌­های IT پیشرو است، سعی کرده در حوزه­ های دیگر نیز به نحوی روزنه‌­هایی بیابد و با کار تخصصی در حوزه­ای کوچک و ارائه سرویسی بسیار با کیفیت (حتی با کیفیت­تر از محصولات غول­هایی مانند جیمیل و یاهو) جای خود را در حوزه ­هایی که حرفی برای گفتن ندارد نیز پیدا کند. گرچه اسرائیل سرویس ایمیل مطرحی ندارد و شاید برای او رقابت در این حوزه بسیار دشوار باشد، ولی با ارائه یک برنامک ساده ولی با کیفیت تلفن همراه حتی می‌­تواند به اطلاعات ایمیلهای یاهو و جیمیل کاربران نیز دسترسی پیدا کند! این راهبردی قابل تأمل برای ما است.

البته خود Mailwise ادعا کرده که هیچ اطلاعاتی از کاربران سرقت نمیکند! ادعای شرکت در وبسایت آن بصورت زیر آمده:

MailWise is totally secure. It is an Android mail client, with no server side so your emails are not sent anywhere.

​

پژوهشگاه‌های اثرگذار و تاریخ ساز چگونه کار می‌کنند؟ بخش اول: دارپا

قسمت اول- دارپا؛ جایی برای شگفت‌زده کردن و شگفت‌زده نشدن!

مقدمه

برآنیم تا به موضوعی مهم، حیاتی و در عین حال جذاب و کاربردی بپردازیم؛ موضوعی که توجه به آن می‌تواند درمانی برای عملکرد نه چندان مناسب بیش از ۱۱۰ پژوهشگاه موجود در کشور باشد. در سلسله مقالات «پژوهشگاه‌های اثرگذار و تاریخ‌ساز چگونه کار می‌کنند؟» برآنیم تا به امید خدا به معرفی پژوهشگاه‌های مهم و تاریخ‌ساز در سطح جهان بپردازیم و با بررسی راهکارها و راهبردهایی که این پژوهشگا‌ه‌ها برای موفقیت و تأثیرگذارى به کار بسته‌اند، پیشنهادهایی برای تقویت پژوهش و پژوهشگاه‌‌ها در کشور ارائه نماییم.

در این قسمت یکی از قدیمی‌ترین و مؤثرترین پژوهشگاه‌های دولتی آمریکا معرفى شده است. پژوهشگاهی که در کارنامه آن، «طراحی اینترنت»، «طراحى سامانه‌ی مکان‌یابی  جغرافیایی» و تعدادی از مهم‌ترین اختراعات بشر به چشم می‌خورد. این پژوهشگاه جایی نیست مگر «مرکز تحقیقات پیشرفته وزارت دفاع آمریکا» یا «دارپا».

دارپا چیست؟

دارپا (+ +) مخفف «Defense Advanced Research Projects Agency» به معنای «مرکز تحقیقات پیشرفته وزارت دفاع آمریکا» است که به صورت مستقیم زیر نظر وزارت دفاع آمریکا و شخص وزیر، فعالیت‌ می‌کند. وایت آیزنهاور (+) ، رئیس جمهور اسبق آمریکا، دارپا را در سال ۱۹۵۸ برای توسعه تکنولوژی‌های پیشرفته و تأثیرگذار بنا نهاد. در ابتدا نام آن ARPA (همان عبارت، بدون کلمه Defence یا دفاع) بود. این نهاد زمانی به وجود آمد که اتحاد جماهیر شوروی، پروژه ماهواره‌‌های Sputnik را با موفقیت به انجام رساند.

                                   

اسپوتنیک یک پیام واضح را از طرف شوروی (بزرگترین رقیب ایالات متحده) در اوج جنگ مخابره کرد: «راهی که شما آن را در پیش گرفته‌اید به جایی نخواهد رسید؛ باید تغییری اساسی در فعالیت‌های تکنولوژیک خود ایجاد کنید!»

این گونه بود که ایالات متحده، دارپا را تشکیل داد و مأموریتی مهم را به او محول نمود:

جلوگیری از شگفت‌زده و غافلگیر شدن ایالات متحده از پیشرفت‌های تکنولوژیک و علاوه بر آن، شگفت‌زده کردن دشمنان آمریکا از پیشرفت‌های فناوری این کشور!

مشتی از خروار: نگاهی به یافته‌ها و دستاوردهای دارپا

نگاهی به تاریخچه‌ی دارپا و فناوری‌هایی که این پژوهشگاه پایه‌گذار آن‌ها بوده است نشان‌دهنده‌ی آن است که دارپا توانسته مأموریت خود را به خوبی به انجام برساند و به همین خاطر است که به نظر می‌رسد بتواند به عنوان الگویی مناسب برای پژوشگاه‌های دولتی در سراسر دنیا مطرح گردد:

چرا دارپا موفق است؟

اگر پژوهشگاهی تا این حد موفق بوده باشد، بدیهی‌ترین سؤالی که در ذهن هر فرد نقش خواهد بست، چرایی و چگونگی دستیابی به این موفقیت‌هاست. مخصوصاً اگر چنین فردی در کشوری زندگی کند که ده‌ها پژوهشکده بزرگ و کوچک در آمشغول به کارند و البته کارآیی و اثربخشی آن‌ها در سطح چندان بالایی نیست.

با بررسی نحوه‌ی کار این پژوهشگاه چندین دلیل برای موفقیت آن می‌توان بر شمرد:

1- کار در «ربع پاستور» (+)

در سال 1997، یک محقق علوم سیاسی به نام دونالد استوکس،‌کارهای پژوهشی را، از دیدگاه انگیزه انجام آن‌ها، به 4 دسته تقسیم کرده است. او این تقسیم‌بندی ۴ گانه را بر اساس دو معیار «کاربردی بودن» و «پایه‌ای بودن» انجام داده است و هر دسته را با نماد یک پژوهشگر مطرح، نام‌گذاری نموده است:

1-    ربع بور: در این ربع، «کنجکاوی» انگیزه اصلی کار تحقیقاتی است و در آن، علوم پایه‌ای بدون در نظر گرفتن کاربردشان مورد بررسی قرار می‌گیرند. این بخش با توجه به تحقیقات نیلز بور، فیزیکدان اتمی قرن بیستم، نامگذاری شده است.

2-    ربع ادیسون: در ربع ادیسون، تحقیقات، صرفاً کاربردی هستند و به دنبال  یافتن راه ‌حلی برای مسائل عملی هستند و علاقه‌ای به شرح یا فهم پدیده های علمی ندارند. این دسته از تحقیقات با توجه به اختراعات توماس ادیسون نام گذاری شده اند.

3-    ربع پاستور: در این ربع، تحقیقات به دنبال گسترش دانش علمی پایه‌ای هستند، با این توضیح که درصددند آن را به منظور برطرف ساختن نیازهای اساسی جامعه به کار گیرند. این بخش با توجه به کارهای انجام شده توسط لوئی پاستور نام‌گذاری شده است. وی بنیانگذار علم میکروب شناسی بود و راه حل هایی برای پیشگیری از بیماری و فساد مواد غذایی ارائه نمود.

4-    دسته‌ی چهارم نام‌گذاری نشده است چرا که در این دسته نه پیشرفت علوم پایه ای مورد نظر است و نه کاربرد آن در دنیای واقعی! البته بعضاً مشاهده می‌شود که برخی از تحقیقات در برخی از پژوهشگاه‌ها در این ربع قرار می‌گیرند!

 

دارپا از جمله پژوهشگاه‌هایی است که تنها پژوهش‌هایی را انجام می‌دهد که در ربع پاستور جای می‌گیرند. البته دارپا تنها نیازهایی که انسان‌ها در حال حاضر با آن‌ها دست و پنجه نرم‌ می‌کنند را هدف قرار نمی‌دهد بلکه درصدد برآوردن «نیازهای آینده» نیز هست. مهم‌ترین عاملی که باعث موفقیت دارپا بوده است را نیز می‌توان همین تعهد تزلزل‌ناپذیر به «ربع پاستور» دانست. روشی که دارپا با الهام گرفتن از ربع پاستور در پیش می‌گیرد، کاملاً با روش متداول «پول زیادی در پروژه خود خرج کن و امیدوار باش که نتیجه خوبی حاصل شود!» متفاوت است. آن‌ها پژوهش را صرفاً برای آن­که پژوهش کرده باشند و یا بودجه 2.8 میلیارد دلاری خود را مصرف کرده باشند، انجام نمی‌دهند بلکه پروژه‌های پژوهشی صرفاً زمانی تعریف مى شوند و بر روی آن‌ها سرمایه‌گذاری انجام می‌شود که قابلیت «خدمت‌رسانی به جامعه» و «رفع نیازهای حال یا آینده» را داشته باشد. دارپا معتقد است: پژوهش صرفاً برای قرار گرفتن در قفسه‌های کتابخانه‌ی پژوهشگاه نیست بلکه باید به نتیجه‌ای ملموس بیانجامد.

۲- مدیریت و اداره‌ی مثال‌زدنی

با وجود این که دارپا بخشی از پنتاگون آمریکا است، اما جدا از بخش تحقیقات نظامی اداره می‌شود. شاید در نگاه اول و با توجه به تجربیاتی که در بعضی از کشورها وجود دارد، این گونه به نظر بیاید که دارپا برای دستیابی به موفقیت‌هایش باید سازمانی‌ عریض و طویل، با تعداد بسیار زیادی پرسنل باشد؛ اما به هیچ وجه اینطور نیست. مشخصات سازمانی دارپا را می‌توان اینگونه برشمرد:

2-1- تعداد پرسنل کم اما متخصص: دارپا تنها حدود 120 متخصص ثابت دارد. اما این متخصصان به راستی از بین دانشگاه‌ها، صنایع و آزمایشگاه‌های دولتی و خصوصی گلچین می‌شوند. در انتخاب نیرو و استخدام به این مهم توجه می‌شود که فرد هم از نظر تئوریک و هم از نظر عملی، در سطح بالایی باشد.

2-2- ساختار سازمانی تخت: دارپا سازمانی مسطح (و نه سلسله‌مراتبی) است به طوری­که تنها دو سطح مدیریتی در این سازمان

وجود دارد. این موضوع سبب می‌شود که تصمیم‌گیری‌ها با سرعت هر چه بیشتر انجام شود و اطلاعات نیز به راحتی در اختیار تمامی افراد قرار گیرد.

2-3- رهایی از قید و بندهای بروکراسی:  دارپا از برخی از قواعد و مقررات استخدامی دولتی معاف شده است. به همین دلیل مسئولان دارپا می‌توانند بدون نگرانی از موانعی که بروکراسی دولتی بر سر راه آن‌ها قرار می‌دهد، به جستجوی استعدادهای برتر بپردازند و آن‌ها را به استخدام خود درآورند.

2-4- برون­سپاری و عدم تصدی‌گری: دارپا خود، مالک آزمایشگاه و یا تجهیزات پیشرفته نیست بلکه اکثر قریب به اتفاق پروژ‌ه‌هایی که دارپا عهده دار آن‌ها می شود، در بخشی خصوصی و یا دانشگاه‌ها به انجام می‌رسند. بنابراین بسیاری از متخصصان و کارشناسانی که در پروژه‌های دارپا مشغول کار می‌شوند، از پرسنل دارپا نیستند.

۲-۵- تیم‌سازی: دارپا اهمیت فراوانی برای کار تیمی و تیم‌سازی قائل است. به همین دلیل شبکه گسترده‌ای از متخصصان را در زمینه‌های مختلف شناسایی کرده و به فراخور پروژه‌های خود از دانش آن‌ها استفاده می‌کند.

2-6- استفاده از تیم‌های موقت: یکی از مؤثرترین راه ها برای جذب افراد با استعداد از میان طیف وسیعی از رشته‌ها و سازمان‌ها و متمرکز نگه داشتن این افراد، محدود کردن مدت اجرای یک پروژه است. واضح است که در این صورت، قرارداد افراد نیز تا زمانی پابرجا خواهد ماند که فعالیت آن‌ها در راستای اهداف پروژه باشد. دارپا نیز از همین روش استفاده می‌کند: افراد خبره را در سطح جهانی، از صنعت‌گران تا دانشگاهیان گرد هم می‌آورد و از آن‌ها می‌خواهد که برای مدت محدود روی یک پروژه کار کنند. اعضای تیم توسط مدیران فنی، که کارمندان ثابت دارپا هستند، سازماندهی و رهبری می‌شوند. در مدل دارپا باور بر این است که استخدام دائمی افراد در تضاد با انگیزه دستیابی به نوآوری ها و خلاقیت های شگرف قرار خواهد گرفت بنابراین تمامی پرسنل فنی و متخصص دارپا، حداکثر برای ۴ تا ۶ سال در دارپا می‌مانند! و پس از طی این مدت جای خود را به افرادی دیگر می‌دهند. ثمره‌ی این کار واضح است: جاری شدن دائمی روح خلاقیت در شریان‌های حیاتی پژوهشگاه!

2-7- مستقل بودن: یک سازمان فناورانه‌ی پیشرو باید با یک شرکت معمولی متفاوت باشد. پیشرفت‌های نوآورانه ممکن است سبب جهش سازمان به سوی موفقیت گردد و در نتیجه برای کسب و کارهای موجود تهدید به حساب خواهد آمد. به طور مثال اگر دارپا در سال 1970 برای توسعه فن‌آوری‌های رادارگریز نیاز به مجوز نیروی هوایی ایالات متحده می‌داشت، چه بسا دسترسی به این فناوری تا امروز میسر نشده بود! چرا که نیروی هوایی با اصل این پروژه مخالف بود و بارها سعی کرد آن را متوقف سازد و اگر حمایت‌های شخص وزیر دفاع از این پروژه نبود، قطعاً این پروژه به ثمر نمی‌نشست.

                            

۳- بلندپروازی و جاه‌طلبی در عین واقع‌بینی

دارپا به دنبال پیشرفت‌های شگرف در زمینه فناوری است نه پیشرفت‌های کوچک و مرحله‌ای! اهداف این سازمان به گونه‌ای طراحی‌شده‌اند تا فناوری را تحت کنترل درآورند و از آن برای حل مسائل دنیای امروز بهره گیرند. به همین علت است که تنها آن دسته از مسائل در دارپا مطرح می‌شود که به اندازه کافی چالش برانگیز باشند تا حل آن ها بدون صرف انرژی و تلاش بسیار، میسر نباشد. علاوه بر این دارپا تلاش می‌کند روحیه‌ی بلندپروازی و جاه‌طلبی را به کلیه پرسنل خود القا کند و جرأت و گرایش آنان به تفکر خلاقانه و جسورانه، تقویت نماید.

با این حال دارپا به خوبی می‌داند که «شکست، مقدمه‌ی پیروزی است». بنابراین در صورتی که شکست‌های احتمالی، به پیشرفت پروژه کمک کند و تجربه‌های ذی‌قیمتی را به دارپا بیاموزد، دارپا از این شکست‌ها نیز استقبال می‌کند.

 فیلم زیر به خوبی بلند‌پروازی‌های مدیران دارپا را نشان ‌می‌دهد. خانم رجینا دوگان (+) مدیر سابق دارپا و مدیر فعلی مرکز تحقیقات گوگل، در این فیلم، اوج جاه‌طلبی و بلندپروازی دارپا را به نمایش می‌گذارد (+):

4- به کارگیری رهبران پروژه‌ی برجسته

رهبران پروژه، نقش‌ها و وظایف بسیار حیاتی و مهمی را در دارپا بر عهده دارند. آن‌ها پروژه‌ها را شناسایی و تعریف می‌کنند، متخصصان کاربلد و توانا را استخدام مى­کنند و در پروژه‌شان به کار می‌گیرند. آن‌ها را برای دستیابی به اهداف پروژه  توانمند می‌کنند و نظارتی راهبردی بر نحوه‌ی پیشرفت پروژه‌ها دارند.

توانایی‌های رهبران پروژه‌ها: دارپا معتقد است که به دلیل نقش راهبردی و مهم رهبران پروژه، این افراد باید مهارت‌هایی در سطح بهترین مدیران عامل شرکت‌های خصوصی داشته باشند. به همین دلیل رهبران پروژه‌های دارپا عمدتاً از دانشگاه‌ها، آزمایشگاه‌های دولتی و خصوصی و نیز شرکت‌های خصوصی برگزیده می‌شوند. آن­ها دانش آکادمیک سطح بالایی دارند، ریسک‌پذیر هستند و می‌توانند به خوبی برای اعضای تیمشان افق آینده را ترسیم کنند. آن­ها همچنین مهارت‌های کافی برای مدیریت بودجه را دارا هستند، توانایی انعقاد قرارداد و برون­سپاری را به نحو شایسته‌ای در خود پرورانده‌اند،‌ می‌توانند به نحو شایسته، روشن و صریح صحبت کنند و نحوه برخورد با مشتری را به خوبی می‌دانند. 

سابقه کاری و پژوهشی رهبران پروژه‌ها: اکثر رهبران پروژه‌ها دارای مدرک دکتری هستند. آن­ها نوعاً سی و چند ساله و یا چهل و چند ساله هستند و البته در این مدت کوتاه توانسته‌اند به موفقیت‌های چشمگیری در جهان واقعیت نیز دست یابند. موفقیت‌هایی از جنس رساندن یک محصول به بازار، هدایت موفق یک مرکز پژوهشی دانشگاهی و یا ایجاد یک شرکت موفق و پربازده‌ خصوصی. آن­ها به ندرت دارای مدارک مدیریتی از قبیل MBA هستند چرا که این‌گونه مهارت‌ها خاص شرکت­هایی است که تجاری هستند و برنامه‌ای از پیش تعیین شده برای فعالیت‌هایشان دارند. در حالی که در دارپا، فضای محیطی بسیار سریع تغییر می‌کند.

نحوه‌ی شناسایی و جذب رهبران پروژه‌ها: رهبران پروژه‌ها توسط شبکه گسترده‌ای که دارپا طی سالیان سال تشکیل داده، شناسایی می‌شوند و در بعضی از موارد حتی خود آن­ها به سراغ دارپا می‌آیند و تقاضای همکاری مى­کنند. دارپا جای جذابی برای آنان است چرا که احساس می‌کنند در حال خدمت به کشور خود هستند و در سازمانی با تاریخچه و کارنامه‌ای قوی کار می‌کنند. ضمن این­که آن‌ها می‌توانند کارهایی خارق‌العاده و افسانه‌ای را در دارپا انجام دهند، کارهایی که در پژوهشگاه دیگری انجام نمی‌شود. دارپا محیطی در اختیارشان می‌گذارد که بتوانند کارها و ایده‌هایی را دنبال کنند که دیگران آن­ها را نشدنی و حتی فکر کردن به آن­ها را دیوانگی می‌دانند.

امکانات و شرایط کاری رهبران پروژه‌ها: در دارپا به رهبران پروژه‌ها این حق داده می‌شود که ناشکیبا باشند و مشکلات اجرایی و اداری که در سر راهشان قرار می‌گیرد را برنتابند. آن‌ها نباید وقتشان را برای رفع و رجوع مشکلات اداری بگذارند چرا که هر هفته کاری، تقریبا یک درصد از عمر کاری آن­ها در این سازمان است! (با توجه به محدود بودن زمان استخدام آن‌ها در دارپا). با توجه به اینکه ساختار دارپا بسیار مسطح است، رهبر پروژه می‌تواند به راحتی و در کمترین زمان، مشکل به وجود آمده را به بالا منتقل کرده و در انتظار دریافت راه حل آن، در کوتاه­ترین زمان ممکن، بماند.

                             

 5- تعریف هوشمندانه‌ی پروژه‌ها

در دارپا در هر مقطع از زمان، چندین پروژه در حال انجام است. افرادى که برای دارپا کار می‌کنند در گروه‌هایی جدا از هم و تحت‌نظر یک مدیر خاص بر روی هر پروژه فعالیت می‌کنند. البته با توجه به وجود سیستم مدیریت دانش قوی، هر یک از گروه‌ها می‌توانند از ایده‌ها و تجربیات سایر گروه‌ها نیز برای پیشبرد پروژه خود استفاده کنند. با توجه به آن­چه در رابطه با فعالیت این سازمان در «ربع پاستور» گفتیم، شناسایی، تعریف و ارزیابی هر یک از این پروژه‌ها در دارپا با ساختارى منظم و از پیش تعیین شده صورت مى­گیرد:

شناسایی پروژه: تنها در صورتی که یک پروژه دارای یک یا هر دو شرط ذیل زیر باشد، می‌تواند به عنوان یک مأموریت در دستور کار دارپا قرار گیرد:

۱- وقتی پروژه به دنبال برآوردن نیازهای مردم از طریق یک فناوری نوظهور باشد. به عنوان مثال ساخت رباتی که قادر به راه رفتن و حمل بار در مسیرهای صعب‌العبور باشد، واجد این شرط است.

۲- اگر پروژه به دنبال توسعه‌ی یک فناوری باشد به طوری که بتواند نیاز جدیدی را ایجاد کند و آن را برای مردم برآورده سازد. به عنوان مثال پروژه‌ای مثل ساخت هواپیمایی که ۲۰ برابر سرعت صوت، سرعت دارد، واجد این شرط است.

اولین وظیفه رهبر پروژه این است که به خوبی بداند پروژه او در کدام یک از این دو دسته می‌‌گنجد و هدف او از تعریف این پروژه چیست؟ رهبران پروژه در دارپا از تحلیل‌های کمی و کیفی خاص برای این کار استفاده می‌کنند.

تعریف پروژه: در این­جا هم باید از تحلیل‌های کمّی برای شفاف کردن اهداف پروژه استفاده شود و به طور دقیق چالش‌هایی که در مسیر پروژه قرار دارد، بیان شود. در تعریف پروژه علاوه بر پتانسیل‌ها و توانایی‌های موجود، باید به مشکلات احتمالی نیز کاملاً واقف بود. البته واضح است که اهداف اولیه ممکن است در حین اجرای پروژه تغییر یابند و مسائل  و مشکلات پیش‌بینی نشده در مسیر اجراى پروژه، روى دهد.

این وظیفه رهبر پروژه است که با دانش و بینش دقیقی که از موضوع پروژه دارد،‌ بتواند به خوبی منابع را تخصیص دهد، پیشرفت کار را ارزیابی کند و در طول مسیر پیشرفت پروژه،‌ اهداف را مورد بازبینی قرار دهد.

ارزیابی پروژه: ارزیابی پروژه‌هایی که در «ربع پاستور» انجام می‌شود تفاوت‌های اساسی با پروژه‌های مرسوم دارند. در ارزیابی‌های مرسوم، ‌زمان انجام پروژه و منابعی که به آن تخصیص می‌یابد از ابتدا مشخص می‌شود، سنگ‌نشان‌ها (مایل استون) شفاف می‌شود، موعدی که باید پروتوتایپ ساخته شود، مشخص می‌شود و برای صنعتی‌شدن محصول هم زمان و بودجه مناسب تخمین زده می‌شود. اما پروژه‌هایی که در ربع پاستور انجام می‌شود باید بازه­‌هاى اجرایى (ایتریشن) کوتاه، برنامه‌ریزی منعطف و چابک داشته باشد. هر یک از بازه­هاى اجرایى باید با سرعت و دقت ارزیابی شوند تا پروژه در مسیر دستیابی به اهدافش حرکت کند،‌ مهلت‌های زمانی رعایت شود و کاربردهای جدید نیز شناخته شوند.

علاوه بر این در ارزیابی پروژه‌هایی که در ربع پاستور انجام می‌شوند، تأکید لجوجانه بر سنگ نشان‌ها، سم مهلک است، چرا که اگر گروه کاری مجبور شود که تحت هر شرایطی به این نقاط وفادار بماند،‌از خلاقیت و نوآوری گروه کاسته خواهد شد. به عنوان مثال، تیم کاری ممکن است در طول پروژه به این نتیجه برسند که مسیر بهتری برای پیش‌برد پروژه وجود دارد،‌ اما چون از ابتدا نقاط عطف مشخص شده است، هر گونه تخطی از مسیر پروژه، برتافته نخواهد شد.

همچنین در «ربع پاستور» گاهی برگشتن از یک مسیر و یا حتی شکست‌خوردن هم مفید فایده است. اگر افراد شکست بخورند، مشکلی نیست چرا که در پروژه‌های سطح بالای فناوری، شکست‌خوردن هم یادگیری بسیار بالایی به دنبال دارد. بنابراین رهبر پروژه باید این توانایی را داشته باشد که به اعضای تیمش اجازه دهد حتی اگر از مسیر پروژه نیز اندکی منحرف می‌شوند و بعضاً شکست هم می‌خورند، کار خود را ادامه دهند و از فرصت­های پیش آمده برای یادگیرى استقبال کنند.

البته در صورتی که در ارزیابی‌ها، پروژه‌ای ناموفق جلوه کند و مشخص شود که تلاش‌های اعضای آن به جایی نخواهد رسید و یا از سرعت مناسبی برخوردار نیست، پروژه متوقف شده و اعضای تیم دارپا را ترک خواهند کرد.

 

6- برخورداری از بودجه مناسب و عملکرد شفاف مالی

بودجه سالیانه‌ی دارپا رقمی در حدود 2.8 میلیارد دلار است. هر پروژه برای دارپا هزینه‌ای در حدود ۱۰ تا ۴۰ میلیون دلار در بر دارد و البته پروژه‌هایی هم هستند که بیش از ۱۰۰ میلیون دلار  از  بودجه را به خود اختصاص داده‌اند. نکته جالب توجه در این میان، عملکرد شفاف مالی این پژوهشگاه است. در سایت دارپا  قسمتی مختص به عملکرد مالی این پژوهشگاه به چشم می‌خورد(+). در این بخش نحوه‌ی هزینه‌کرد بودجه‌ای که دارپا از دولت آمریکا دریافت مى­کند، به تفصیل ارائه شده است. ضمن اینکه از ۶ ماه قبل از آغاز سال بعدی میلادی نیز بودجه‌ی مورد نیاز پیشنهادی این پژوهشگاه برای پیشبرد پروژه‌های فعلی و کلید زدن پروژه‌های جدید، بر روی سایت قابل مشاهده است.

 

 نتیجه‌گیری:آیا مدل دارپا قابل پیروی است؟

اگر بخواهیم از یک سازمان موفق الگوبرداری کنیم، باید عوامل موفقیت آن سازمان را به دقت دریافته باشیم و البته به زمینه‌ای[3] که این موفقیت در آن رخ داده است نیز، توجه کنیم. همانطور که در قسمت‌ قبل ذکر شد،‌ مهمترین عوامل موفقیت دارپا را می‌توان در ۶ مورد زیر خلاصه کرد:

1- کار در «ربع پاستور»

۲- مدیریت و اداره‌ی مثال‌زدنی

۳- بلندپروازی و جاه‌طلبی در عین واقع‌بینی

4- به کارگیری رهبران پروژه‌ی برجسته

5- تعریف هوشمندانه‌ی پروژه‌ها

6- برخورداری از بودجه مناسب و عملکرد شفاف مالی

به نظر می‌رسد هیچ‌یک از عوامل فوق به گونه‌ای نیست که نتوان آن را در پژوهشگاه‌هاى داخلى پیاده کرد و ثمره‌ی آن را نچشید.

البته لازمه‌ی این امر «تعریف روشن مأموریت‌های سازمانِ پژوهشی»، «پرهیز از نگرش به پژوهش به عنوان محلی برای خرج شدن بودجه»، «استفاده از رهبران پروژه‌ی جوان، کارآزموده و آکادمیک که سابقه‌ی کار در بخش خصوصی یا دانشگاه‌ها را داشته باشند»، «توجه به نیازهای آینده» و «شفافیت مالی» است. چیزهایی که بعضا، گمشده‌ی پژوهشگاه‌های ایرانی هستند.

منابع: